Ny ledelsesstruktur har gjort hjerteafdeling klar til den store fusionsproces

De fusionerede hjerteafdelinger på to hospitaler i Aarhus har i samarbejde med CfL fået skræddersyet en ny ledelsesstruktur i et parløb mellem den ledende overlæge og ledende oversygeplejerske.

Årelange besparelser, lukning af afsnit, afskedigelser og omplaceringer af medarbejdere samt en fusion mellem to store hjerteafdelinger med hver sin kultur. Det har været hverdagen for hjerteafdelingerne på Amtssygehuset og Skejby Sygehus i Aarhus de seneste år, og det vil præge hverdagen i de kommende år på dét, der nu hedder Aarhus Universitets Hospital, AUH.

Den ledende overlæge og oversygeplejersken på Hjertemedicinsk afdeling B kunne sagtens selv se bølgerne af problemer med både struktur og ledelse komme rullende som en tsunami for flere år tilbage, og de tog derfor sagen i egne hænder. Først med etableringen af såkaldte funktionelle partnerskaber og derefter med invitationen til CfL om sammen at skræddersy et udviklingsforløb, som kunne sikre en effektiv ledelse med et fælles sprog og en sammenhæng mellem strategi og ledelse. Det lyder som et hurtigt greb ned i værktøjskassen med ledelsesredskaber, men ledende overlæge Claus Brøckner Nielsen fortæller en anden historie.

Skræddersyet udviklingsforløb

Den ledende overlæge og oversygelejersken var noget skeptiske overfor generelle standardiserede ledelseskurser. Derfor kontaktede de CfL for sammen at udvikle deres eget forløb med de mest relevante ledelsesredskaber samtidig med, at man ville udvikle både strategi og ledelsesorganisering.

”Vi ville ikke sende vores folk på et eller andet ledelseskursus. Vi ville sammen med CfL lave vores eget forløb, så vi fik blandet strategi med ledelse. På den måde kunne vi få fremdrift i vores strategier samtidig med, at vi fik tilført deltagerne nogle anvendelige redskaber hen ad vejen. Det var grundidéen, og det har fungeret rigtig godt,” siger Claus Brøckner Nielsen.

Udviklingsforløbet blev sammensat af metoder og værktøjer for at sikre, at… 

  • Den fælles ledelse er afstemt med hensyn til strategi og indsatser for afdelingen.
  • Opnå den nødvendige tillid og åbenhed.
  • Bidrage til at opbygge en fremtidsorienteret ledelsesstruktur.
  • Der bliver udarbejdet et ledelsesgrundlag, der er styrende for organisering og udøvelse af ledelse i fremtiden.

Fra fire til 48 eksperter

Der var engang, hvor styreformen var oligarkisk med fire overlæger, som havde hvert deres ansvarsområde, og som var dem, der tog alle beslutninger. Med et stort engagement og kald kunne de give og gav den gas med at få udviklet hjerteafdelingen, fortæller Claus Brøckner Nielsen. Da han kom til afdelingen, var der 20 speciallæger, og nu er der 46 speciallæger.

”Det var noget af et paradoks, at der var og er et fantastisk samarbejde omkring patienter og patientforløb, men jo længere væk man kommer fra patienterne, stiger modstanden mod ledelse og samarbejde. Det gav mange "omkampe" om beslutningerne, og udviklingen på afdelingen gik dermed for langsomt. Men der skal være en faglig autonomi for, at man kan give den enkelte patient den optimale diagnostik, behandling og pleje. I respekt for denne autonomi etablerede vi de såkaldte funktionelle partnerskaber – også for at bevare den kollegiale netværksfølelse og ansvar. På dét tidspunkt vurderede vi, at vi ikke bare skulle kalde det for ledelse, men derimod partnerskab,” siger den ledende overlæge.

Fra partnere til ledere

Fire par – hver bestående af en overlæge og en afdelingssygeplejerske – er nu blevet etableret og har sammen med afdelingsledelsen og de 2 lærestolsprofessorer været igennem CfLs udviklingsforløb. Parløbet mellem overlæger og afdelingssygeplejersker har været en succes, siger overlægen:

”Helt fantastisk vil jeg sige! Vi har fået et fælles ledelsessprog, og det er blevet legitimt at tale åbent om udfordringerne og de forskelligheder, der er. De fire ledelsespar samarbejder nemlig meget forskelligt. Men vi har opnået en så åben og god dialog på disse ledelsesmøder, at man kan diskutere, hvad der er i orden, og hvad der ikke er, hvad man som ledelsespar sammen tager sig af, hvad overlægerne selv tager sig af og hvad afdelingssygeplejerskerne kører selv. Vi har fået en slagkraftig ledelsesstruktur ved ikke at være for mange, og heller ikke for få,” fortæller han.

Nemmere at fusionere

Hvis de ikke havde taget fat i ledelsesproblematikken i tide, havde de i følge Claus Brøckner Nielsen fået det svært med fusionsprocessen.

”Fordi 550 medarbejdere, 14.000 patientforløb og 40.000 ambulante patienter betyder, at der er rigtig mange kroge i denne afdeling. Så hvis vi ikke havde haft nogle ledere, som løser en masse problemer i hverdagen både taktisk og strategisk, havde vi jo skulle løbe rundt og prøve at brandslukke hele tiden uden strategisk fremdrift.”

”I dag har vi nogle repræsentanter for de forskellige afsnit og sektioner, som ved, hvad der foregår, og som har opbakning blandt medarbejderne, så når vi laver en aftale respekteres og gennemføres den, for vi vil ikke have flere omkampe. Det er en kæmpe forskel i forhold til før og helt essentielt i forbindelse med den forestående endelige fusion af de 2 hjerteafdelinger,” siger Claus Brøckner Nielsen.