Ny struktur - ny udvikling

Mange virksomheder har øget fokus på deres organisationsstruktur. Og langt de fleste foretrækker en klassisk funktionsopdelt organisering frem for en moderne matrix, når de skal vælge nyt organisationsdesign.

Et eksempel er CSC, der tidligere på året ændrede sin struktur radikalt. Direktør Fritjof Lind var primus motor i processen. Poul Blaabjerg, direktør for CfL, har spurgt ham, hvad man vinder ved at skifte struktur. Og hvad man taber.

Tendensen er klar. Når danske virksomheder ændrer Fritjof Lind, direktør, CSC organisationsstruktur, går de fleste i dag i retning af en mere funktionsopdelt organisering.  Det viser en indikatorundersøgelse fra Center for Ledelse. En af de virksomheder, der bidrager til statistikken, er CSC, som har erstattet den globale matrixorganisation med en mere funktionsopdelt. Efter en intens forandringsproces i forsommeren er virksomheden nu vertikalt organiseret med 5 separate funktionssøjler – understøttet af enkelte globale supportcentre, der går på tværs af koncernen. På verdensplan beskæftiger CSC 90.000 medarbejdere, heraf 2.700 i Danmark, hvor man satte koncernrekord og implementerede den nye struktur på blot 2 måneder. Fra klassisk til matrix og tilbage igen. En af hovedmændene bag CSC’s danske forandringsproces var direktøren for CSC Danmarks aktiviteter i den offentlige sektor, Fritjof Lind. Han var med, dengang CSC var en arketypisk funktionsopdelt organisation i 1990’erne, da de skiftede til en matrixorganisation for 8 år siden, og da de gik tilbage til et mere klassisk setup i maj i år. Fritjof Lind er med andre ord en mand, der har begge organiseringsformer helt inde under huden. Poul Blaabjerg satte ham stævne til en snak om de to strukturers styrker og svagheder.

Poul Blaabjerg: Hvorfor valgte I at skifte matrixorganisationen ud med en mere funktionsopdelt?

Fritjof Lind: Den helt centrale bevæggrund var et ønske om at skabe øget vækst, øget kundefokus og øget økonomisk gennemsigtighed. Erfaringen med matrixorganisationen var, at kunderne kunne blive i tvivl om, hvem de egentlig handlede med. For hvert leverancebånd i organisationen havde udviklet sin egen kultur og ’virksomhed i virksomheden’. Set med kundens øjne kunne det derfor nemt virke, som om der var flere forskellige firmaer inde over opgaven. Fx dem, der solgte, og dem, der leverede. Det skabte en uheldig indirekte distance til kunderne. Den situation undgår man i en funktionsopdelt organisation, for der har kunderne kun én indgang til virksomheden.

Poul Blaabjerg: Er I bedre gearet til at håndtere vækst eller nedgang i markedet med en mere funktionsopdelt organisation?

Fritjof Lind: Jeg tror faktisk, vi er bedre rustet til at takle begge dele. Først og fremmest fordi nærheden til kunderne gør det tydeligt, hvordan vi bruger vores ressourcer. Det giver en større smidighed – uanset om markedet stiger eller falder. Udfordringen er, at vores prognoser skal være uhyre præcise. For i dag kan jeg ikke bare trække på 200 mand fra en anden afdeling, hvis mit marked pludselig eskalerer, som jeg kunne i matrixorganisationen. Så kvaliteten af vores planlægning og kompetenceafdækning skal være sublim.

Poul Blaabjerg: Hvis man ser på karrieretyper, vil eksperter og ledere typisk trives godt i en funktionsopdelt organisation. Eksperterne, fordi der er stor gennemsigtighed, et klart organisatorisk tilhørsforhold og mulighed for at fordybe sig i sit specialistområde. Lederne, fordi der typisk er mange ledelsesposter, meget formelle ledelsesopgaver og stor hierarkisk indflydelse. De medarbejdere, der gerne vil skifte mellem mange opgaver, vil derimod ofte føle sig lidt spændt inde og fungere langt bedre i en matrixorganisation. Kan du mærke, at der er nogle af jeres medarbejdere, der trives bedre i den nye struktur end i matrixstrukturen? Og omvendt?

Fritjof Lind: Der er ingen tvivl om, at særligt afdelingsledere og seniorledere trives bedre i den nye struktur. Ikke mindst fordi fænomenet ’magt’ er to meget forskellige størrelser i de to strukturer. I en funktionsopdelt struktur er magten langt mere direkte og tydelig, mens det er mere uldent, hvori magten i en matrixorganisation rent faktisk består. Nogle medarbejdere føler på den anden side, at de havde et friere liv i matrixorganisationen, og vil hellere have fokus på en bestemt service frem for en bestemt kunde. Der er min opgave som leder så at sikre, at de medarbejdere fortrinsvist bliver placeret i de tværgående funktioner, vi stadig har.

Poul Blaabjerg: Hvad er blevet henholdsvis bedre og dårligere med strukturskiftet – set fra din stol og fra niveauer længere nede i organisationen?

Fritjof Lind: Helt generelt har vi fået mere travlt – primært fordi mange har fået nye jobfunktioner. På medarbejderniveau har flere sælgere fx også fået leveranceansvar, og det er en kæmpe udfordring, der kræver en vis omskoling. Til gengæld oplever alle medarbejdere, at de har fået en personalechef, en tydelig tilknytning til et specifikt marked og en helt anden nærhed til kunderne, så grundlæggende føler de fleste, at de har vundet ved skiftet. På lederniveau er mange kommet på hårdt arbejde med at forstå, hvad deres nye rolle indebærer. Fx personaleledelse og dermed også ansvar for at udvikle deres medarbejdere, hvilket er en ekstremt vanskelig opgave, når kravene til virksomheden ændrer sig konstant.

Poul Blaabjerg: I en matrixorganisation skal lederne kunne samarbejde på tværs og håndtere konflikter og turde give køb på, at de har magten selv og dermed det fulde ansvar. Det kræver en meget stor evne til at indgå i relationer. Nogle ledere magter det og trives med det, mens andre har behov for en struktur, hvor de kan tydeliggøre deres ansvar og sige ”Det her, det er mit.” Det er langt lettere i en funktionsopdelt organisation med hierarkiske strukturer. I en matrixorganisation vil de persontyper ofte føle, at de har svært ved at sætte ord på og synliggøre deres ansvarsområde. Kan du genkende den problematik?

Fritjof Lind: Ja, bestemt. Herhjemme har vi en meget traditionsbunden tilgang til ledelse. Danske chefer lægger vægt på, at de har magten – også i formel forstand. Derfor er det typisk sværest for dem at gå fra en funktionsopdelt organisation til en matrixorganisation, for i en matrixorganisation findes der ingen målbare ledelseskriterier og intet formelt ledelsesansvar i form af personaleansvar. Det gør det vanskeligt for mange ledere at forklare deres familie og øvrige omgivelser, hvad de er chef for, og det skaber et stort restigeproblem. Men jeg er sikker på, at den matrixbaserede lederrolle bliver mere og mere legitim og anerkendt i takt med globaliseringen.

Poul Blaabjerg: Hvad har været den største ledelsesmæssige udfordring ved skiftet?

Fritjof Lind: Ledernes største udfordring har afgjort været at vænne sig til den nye rolle og det nye ansvar. Det handler ikke kun om at få et nyt ansvarsområde i form af personaleledelse – det handler også om, at man som leder er mere alene med sit beslutningsansvar. Det at tage et ansvar for noget er nemlig ’nemmere’ i en matrixorganisation, for der er hele tiden nogle at ping-ponge med, og man er pisket til at interagere på tværs af organisationen. Hvis man ikke er meget opmærksom på at sikre tilsvarende teambuilding- og sparringsmuligheder i en funktionsopdelt organisation, kan lederne hurtigt føle sig som ’Palle alene i verden’.

Poul Blaabjerg: Siger du dermed, at man kan overføre nogle af fordelene ved matrixorganisationen til en funktionsopdelt organisation?

Fritjof Lind: Det mener jeg sagtens, man kan, hvis man arbejder bevidst med det. Og så skal man huske, at den funktionsopdelte organisering hele tiden udvikler sig. Derfor skulle vi fx ikke bevidstløst kopiere den funktionsopdelte organisering, vi havde i CSC i 1990’erne, men anlægge en modificeret og mere moderne tilgang med vægt på klare mål, maksimal delegering og minimal detailstyring. Det er jo heller ikke et enten/eller. CSC er et bevis på, at organisationen ikke behøver være 100 % matrix eller 100 % funktionsopdelt – det kan tilpasses efter markeder og lokale behov.

Poul Blaabjerg: Kan man også overføre den innovative kraft, som er en af matrixorganisationens største styrker? Den funktionsopdelte struktur er jo lidt provokerende blevet skudt i skoene, at den er fantastisk, hvis man ikke har brug for innovation.

Fritjof Lind: Innovation er en mere naturlig del af en matrixorganisation, fordi den har en højere grad af dynamik. Men den funktionsopdelte organisation kan også sagtens være innovativ, forudsat at man sætter sig for at styrke dynamikken og interaktionen i virksomheden. Vi har fx valgt at ansætte en række Innovation Managers, der skal sikre, at vi bevarer den innovative kraft. Blandt andet vil vi køre et udviklingsprogram for alle medarbejdere, som giver dem nogle værktøjer til at gøre innovation til en integreret del af deres hverdag.

Poul Blaabjerg: På verdensplan skaber globaliseringen flere og flere gigantiske matrixorganisationer. I går imod strømmen med et mere funktionsopdelt setup, der netop skal reparere skavankerne ved en global matrixorganisation. Hvor langtidsholdbar tror du, jeres nye struktur er?

Fritjof Lind: Jeg er overbevist om, at mange moderne virksomheder kommer til at svinge som et pendul mellem matrixorganisering og funktionsopdelt organisering i forsøget på at optimere deres struktur. Med andre ord vil jeg vædde på, at vi om 5 år er tilbage i en ny, forædlet matrixstruktur.

Poul Blaabjerg: Dét at ændre organiseringsstruktur med jævne intervaller, er det egentlig ikke en glimrende udviklingsmotor for organisationen?

Fritjof Lind: Absolut. Personligt synes jeg, noget af det værste, der kan ske, er, at man sidder for længe på den samme post. Og tilsvarende tror jeg, at man vil få masser af arbejdsglæde og dynamik, hvis medarbejderne kunne jobrotere hvert 2. år. Men forandringen må ikke ske for forandringens skyld – den skal ske for innovationens skyld. Og fordi de medarbejdere, vi kan rekruttere i dag, er langt mere dynamiske og krævende end tidligere og derfor vil have det skidt i sedimenterede strukturer. Indtil videre har vores medarbejderomsætning været lav, men der kommer efter al sandsynlighed en stigning om et stykke tid. Hver struktur har jo sine skjortestørrelser, og typisk slår effekten af store organisationsændringer først igennem på personaleomsætningen efter 18-24 måneder. Så det er noget, vi skal have stort fokus på.