Produktivitet fortabes i den daglige ledelse

Alle dygtige ledere er optaget af produktivitet – af at skabe værdi. De søger svaret på, hvordan organisationen skaber mest mulig værdi per arbejdstime og per omkostningskrone.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Jo mere værdi man skaber per enhed, jo mere produktiv er man. For nyligt kunne vi læse store danske arbejdspladser som Carlsberg fortælle, hvordan deres salgs- og administrationsomkostninger er væsentlig højere i Danmark end i andre lande. Og som nation har vi i snart 20 år ligget lavest på listen over årlig vækst i produktivitet.

Det er et mysterium. Men de lærde er efterhånden enige om, at der findes mange årsager. Ikke bare en enkelt. Dermed er der også mange løsninger. Ikke bare en enkelt. 

Tænk, hvis de mange – altså alle i en organisation var optaget af at skabe mest mulig værdi for kunderne for færrest mulige ressourcer. Hvis det at blive stadig mere produktiv var en motivationsfaktor for den enkelte medarbejder. Ikke noget han gør, fordi han bliver målt på det. Ikke noget han gør, fordi lederen siger det. Men fordi det giver mening og arbejdsglæde.

De bedste ledere arbejder hver eneste dag på at skabe denne holdning i dagligdagen. Så deres medarbejdere tænker på det. Hver eneste dag. Og der skabes små forbedringer. Hver eneste dag. Det gør man ved at sørge for, at medarbejderne har de rammer, der skal til for at skabe værdi. Det er medarbejderne, der er tættest på processerne og på kunderne.

Ved at lave en arbejdsdeling hvor medarbejderne løser de opgaver, de er bedst til, og lederne de opgaver de er bedst til, kan organisationen som et hele være produktiv.

Men hvad er det for en opgave, lederne skal løse? Og hvorfor går det galt for mange ledere? Svaret er desværre ikke enkelt. Det afhænger nemlig af, hvad der skal ledes. Er det medarbejdere, ledere, funktioner eller hele organisationer?  Selv de typiske flade mellemstore danske virksomheder har flere ledelsesniveauer. Og hvert niveau kræver sit sæt af færdigheder, prioriteter og værdier.

Ofte finder lederen sin måde ved at tage nogle færdigheder og metoder med fra det lavere niveau, hun mestrede og tilføje noget, som den nye stilling kræver. Det går ofte galt, fordi den logik, virksomheden er opbygget efter, kollapser, når ledere forsøger at mestre flere niveauer. På samme tid. Derfor får lederen travlt. For travlt. Og kommer ikke til at mestre opgaven.   Det koster dyrt, målt i produktivitet, at undervurdere dette. For når en leder agerer anderledes, end den opgave hun har, så yder organisationen ikke sit bedste.

Et typisk eksempel er personalelederen, der betragter spørgsmål fra medarbejderne som afbrydelser, fordi hun værdsætter det faglige individuelle arbejde, som hun mestrede, før hun påtog sig ledelsesrollen. Personalelederen, der retter medarbejdernes fejl, fremfor at vise dem, hvordan arbejdet skal gøres. Personalelederen der har svært ved at tage ejerskab for den succes, medarbejdere skaber, og distancerer sig fra de fejl, de måtte lave. Eller lederen for andre ledere, der har svært ved at delegere ledelsesansvar. Anerkender dem, der ligner sig selv, eller glemmer at gøre gruppen af ledere til et team. Men det kan også være funktionslederen, der i praksis prioriterer mere tid på driften end på strategien - har svært ved at sætte sig ind i problemer på funktionsområder, han ikke kender godt, eller isolerer sig med kun ganske få fortrolige fra andre ledelseslag. Eller toplederen, der ikke kan sætte, ej heller drive et velfungerende team, som ikke værdsætter alle funktioner og heller ikke anerkender – eller kender – bestemte funktioners rolle i værdikæden. Eller overhører de samme udfordringer igen og igen.          

Eksemplerne ovenfor tyder på, at lederen ikke har forstået den opgave, der er på netop dette ledelsesniveau. Når en leder træder ind på et ledelsesniveau, skal hun aflære nogle gamle færdigheder, prioriteter og værdier og tillære sig nogle nye. 92 procent af alle ledere har ifølge en Indikator oplevet ændringer i den måde, de skal være leder på, når de bevæger sig fra et niveau til et andet. Men kun 11 procent oplever, at de får den ledelsesudvikling, der skal til for at aflære og tillære.   Det skyldes, at danske virksomheder generelt er for ufokuserede i deres ledelsesudvikling. Der vælges sporadiske tilkøb af kurser til enkeltpersoner eller interne forløb, som træner de samme færdigheder for flere forskellige niveauer. Begge dele er håbløse, hvis målet er at skabe en produktiv organisation.

I stedet skal organisationen gøre lederudvikling til ledelsessystemets egen opgave. Den skal sikre, at det sker løbende og meget gerne i den daglige drift. Endelig skal organisationen skabe en gennemgående forståelse af forskellen på ledelse på alle niveauer. Ved at få bedre greb i den daglige ledelse kan vi skabe produktive organisationer.