Sådan øger du produktiviteten

Mange chefer mistede under højkonjunkturen fokus på god ledelse. Resultaterne dumpede nærmest ned fra himlen. Men så opstod krisen. Støvet fra en hektisk vækstperiode faldt til jorden og udstillede dårlig ledelse. Carlson Wagonlit og Grundfos er blandt dem, der kigger indad.

Af Anders Rostgaard. Ophavsrettighed: Købt af Berlingske Nyhedsmagasin den 5.november 2010

I striben af nyhedshistorier om Danmarks ringe produktivitet lulles man ofte ind i den overbevisning, at produktivitetsforbedringer kun kan forekomme, hvis staten eliminerer en stribe ufordelagtige makroøkonomiske rammevilkår. Lavere selskabsskat, lavere personskatter og afskaffelse af efterlønnen, lyder mantraet. Men det er kun en del af en produktivitetshistorie med mange andre dimensioner. En af dem mere ufortalt end andre, måske fordi den er ømtålelig. Den handler nemlig om den ufokuserede og dårlige ledelse, der fandt sted i mange virksomheder i årene med vækstfest.

Grundfos er en af de koncerner, der i dag erkender en lapsus og gør noget ved det. Et eksempel er effektiviteten på produktionslinjerne i fabrikshallerne hos Grundfos i Bjerringbro, fortæller koncerndirektør med ansvar for operations Lars Aagaard: “Vi har bl.a. optimeret en produktionslinje, så vi nu producerer det samme på to skift, som vi før producerede på tre,” siger han. Men hvorfor skal der egentlig en krise til for at skabe en effektivisering? Årsagen til, at det ikke er sket før, er forskellig fra virksomhed til virksomhed, og i Grundfos’ tilfælde handlede den om, at førsteprioriteten i vækstårene var at udvide kapaciteten på grund af efterspørgslen.

Camoufleret af dårlig ledelse

Men i mange tilfælde har der også været tale om dårskab. Højkonjunkturen camouflerede dårlig ledelse. Krisen afslørede den ubarmhjertigt. Nu banker de ledelsesmæssige tømmermænd på efter otte års vækstfest, konstaterer bl.a. Poul Blaabjerg, CEO for CfL.

“Der blev lavet meget vækst i medgangsårene, men en hel del er ikke blevet til bundlinje. Det slår igennem, når krisen rammer,” siger han.

I det seneste år har CfL prikket hul på den ømtålelige diskussion. Ved at lytte til det brede spektrum af ledere i dansk erhvervsliv har CfL pejlet sig frem til otte muligheder for forbedring af produktiviteten. Og arbejdet med at pejle sig frem til konklusioner har været grundigt. Først er forskellige Indikatorer på dårlig ledelse spottet efter udsendelse af spørgeskemaer til hundredvis af ledere. Siden er Indikatorerne vendt og drejet i drøftelser på såkaldte klubhusmøder, i netværk og i de mange andre berøringsflader, som CfL har til ledere og HR-folk. Til slut har CfL konkluderet. “Temaet dukkede op i vores netværk for et års tid siden. Ledere, vi var i dialog med, konstaterede bl.a., at ’nu er det kritisk’ og ’nu må noget gøres’,” fortæller den anden CEO på CfL, Wenche Strømsnes. CfL tog udfordringen op. “Vi ville gerne sikre, at makrodiskussionerne ikke blev en sovepude – at der også er andre mekanismer, der kan medvirke til at løfte konkurrenceevnen,” siger Poul Blaabjerg.

Varsomme effektiviseringer

Erhvervsrejsebureauet Carlson Wagonlit Travel er blandt de virksomheder, der ud over at bidrage til CfLs otte råd har arbejdet med at optimere ledelsen efter krisen – ikke mindst for at undgå, at jagten på besparelser og effektiviseringer gav bagslag i form af eksempelvis dårlig kundeservice. Under højkonjunkturen flød Carlson Wagonlit Travel ligesom mange andre virksomheder på vækstbølgen og nød godt af den naturlige fremdrift. Da krisen bremsede salgsvæksten, dikterede ejerne straks besparelser, fortæller administrerende direktør Sophie Hulgard. “Mange beslutninger blev centraliseret, og vi begyndte at kontrollere alle omkostninger. Alt blev strammet op, og næsten alt skulle godkendes af mig, fordi vi var bange for, at udgifterne løb løbsk,” fortæller hun. Interessen rettede sig mod medarbejdernes effektivitet. I og med at 85 procent af udgifterne for et serviceselskab som Carlson Wagonlit Travel er lønninger, kræver en produktivitetsstigning, at hver enkelt medarbejder foretager flere bookinger. “Det er ikke nemt. Medarbejderne spørger, hvorfor de skal tage flere ordrer? Vi arbejdede meget med leadership og motivation. Alle mellemledere stillede sig op på ølkassen og forklarede medarbejderne, hvorfor det var vigtigt for virksomheden, at der blev hentet flere ordrer hjem hurtigere.” siger hun. Motivationsdelen blev imidlertid også fulgt op af noget så håndgribeligt og management-agtigt som et målesystem. Ledelsen kunne altså pludselig kigge medarbejderne over skuldrene for at konstatere, om de nu også nåede deres 20 bookinger om dagen. Resultaterne udeblev ikke. Trods stærkt faldende billetpriser kom Carlson Wagonlit Travel ud af 2009 med en stabil nettoomsætning og en produktivitetsforbedring på 14 procent.

Kontrollens bagside

I midlertid var der en hage ved målemodellen, som krævede endnu et ledelsesmæssigt og meget væsentligt tiltag fra Sophie Hulgard. Ulempen ved at stræbe efter de meget konkrete og nærmest fabriksagtige mål var nemlig, at det over tid risikerede at få en negativ effekt på medarbejdernes arbejdsglæde og ansvarsfølelse og dermed gå ud over den gode  kundeservice. Sophie Hulgard kalder det ”accelerationsfælden”. “Godt nok arbejder vi mere som en fabrik, men det skal stadigvæk være sjovt for medarbejderne at komme på arbejde; for et permanent arbejdspres, som er for stort at håndtere for den enkelte, vil uvægerligt gå ud over virksomhedens kundeservice, og det må ikke ske.” Hun skruede derfor igen ned for nogle af de ledelsesknapper, der tidligere var skruet op for. Kontroldelen blev minimeret en smule, og større ansvar blev lagt ud til medarbejderne, der igen fik et vist råderum til eksempelvis at give kunderne kompensation om nødvendigt. “Det har resulteret i færre fejl og gladere, mere ansvarlige folk,” fortæller Sophie Hulgard.

God ledelse sat på pause

Hos Grundfos var krisen anledningen til at pudse nogle af de gammelkendte ledelsesdiscipliner af, skærpe fokus gennem en ny strategi og sørge for en nøje gennemtænkt implementering. “Generelt vil jeg sige, at den gode ledelse i vækstårene nok blev sat lidt på pause,” mener koncerndirektør Lars Aagaard. Ikke på grund af dårskab, men fordi udfordringen som i mange andre virksomheder var hurtigst muligt at skabe ny kapacitet, fortæller han videre. “Det er gået godt i mange år og næsten ligegyldigt, hvad man fandt på, så kunne man tjene penge,” siger han og understreger, at han overdriver. “Men det har måske gjort, at mange virksomheder har haft for en lidt uklar strategi,” siger han. Lars Aagaard betoner strategidelen. For nok kan man finde besparelser i hjørner og kroge, men så bliver det produktivitetsjagt kun for produktivitetsgevinsten skyld. “Hos Grundfos nåede vi til den erkendelse, at vi var nødt til at bruge endnu flere ledelsesressourcer der, hvor vi skulle gøre en forskel,” siger han. Lars Aagaard og ledergruppen på Grundfos benytter blandt andet strategy map til at få strategierne udmøntet i hele organisationen. Strategy map er et ark papir, der forklarer strategien og opsætter de kundemål, finansielle mål, udviklingsmål og læringsmål, der skal til, for at strategien lykkes. I de enkelte afdelinger brydes strategien sammen med medarbejderne ned i delmål, der skal til for at nå koncernens mål. “Det er vigtigt med målepunkter hele tiden – ellers bliver strategien bare ord og pjat,” siger han og understreger vigtigheden af, at medarbejderne deltager i den proces. “Jeg tror på, at kan man få medarbejderne til at skabe strategien, så er den halvvejs,” siger han.

12 minutter mere klinger hult

CfLs hensigt med at formulere otte råd er at få skabt en debat. Dels for at virksomhederne også tager del i produktivitetsforbedringer, dels for at tage et opgør med forskellige tabuer, bl.a. om tid. Ifølge CfL viser de mange eksempler fra virksomhederne, at tid ikke længere er et absolut og målbart begreb. Det er derimod den værdi, mennesker skaber på jobbet, hvorfor en kampagne som 12 minutters mere arbejde klinger hult. “At være produktiv handler om at skabe værdi – vel at mærke værdi for andre end en selv. Vi bruger masser af tid på arbejdspladsen, men hvor meget af det, vi laver, gør reelt en forskel for andre,” spørger Wenche Strømsnes. Og således fortsætter arbejdet med at finde frem til den gode ledelse. Arbejdet konkluderes samlet i 24 veje til øget produktivitet.

8 veje til højere produktivitet

1. Samarbejdet mellem det offentlige og private erhvervsliv kan forbedres. Private virksomheder peger på behovet for mindre fokus på pris fra det offentliges side, mens offentlige virksomheder udtrykker behov for en kortlægning af reglerne for samarbejdet. Både private og offentlige virksomheder bruger mange kræfter på samarbejdet – visse steder op til 15-20 procent af medarbejderstaben.

2. Slip idéen om en stærk dansk ledelsesmodel. Globaliseringen er blevet hverdag. En af nøglerne til global succes er at erkende, at arbejdet med virksomhedskultur ikke handler om at trække de danske værdier ned over ikke-danskere, men at forstå, at globalt samarbejde også kan og skal påvirke værdisættet i Danmark.

3. Brug management til bedre blød ledelse. Danske ledere bruger langt mere tid på leadership end på traditionel management i form af at måle resultater. I dag er der mange steder uklarhed om, hvorvidt det, medarbejderne gør, faktisk skaber reel værdi. Det kan forklares ved en mangeårig frygt for at lede.

4. Effektiviseringer skaber ikke produktivitet. Kun en fjerdedel af lederne forventer at høste en effekt af igangsatte procesoptimeringer. En årsag kan ifølge CfL være, at virksomhederne fokuserer for meget på at styre medarbejdernes tid frem for at understøtte deres lyst og motivation samt opsætte konkrete mål for den enkelte.

5. Uddeleger beslutningskompetencen. Beslutninger, som aldrig burde være nået til øverste ledelseslag, flyder lystigt derop, og lederne er uvante med at ændre den situation. Modet til at sende spørgsmål retur til dem, der faktisk er ansat til at løse opgaverne, og gribe evnen hos dem, der burde føle sig ansvarlige, halter kraftigt.

6. Brug netværk til at få modspil. Ledere træffer primært beslutninger på baggrund af egne erfaringer og viden. Dermed fastholdes de i gamle tankemønstre, som gør dem ude af stand til at se problemet med andet end den prisme, der skabte det. Når de lader sig udfordre, vælger de ”ufarlige” sparringspartnere.

7. Sæt kunderne i strategiernes centrum. Danske ledere skal arbejde mere med at opbygge et strategisk redskab og skabe en strategi, der er robust over for skiftende markedsvilkår. Et problem er, at personlige netværk og konsulenter er en større inspirationskilde til strategierne end kunder, hvilket forklarer, hvorfor strategier er så ens.

8. Mange ledere er ikke særlig tydelige om deres ledelsesmodel eller -filosofi. Uden klarhed om ledelsesmodellen er det svært at bedømme, om den reelt virker og skaber sammenhængskraft i organisationen. Også målemetoderne bør i den anledning skærpes. Mange måler ledelse på medarbejdertilfredshed, men det er for ensidigt. Den gode leder skaber også resultater for kunder, ejere og samfundet.