Samarbejde som forretningsproces øger væksten og konkurrenceevnen

Grontmij l Carl Bro har gjort samarbejde til en strategisk forretningsproces til gavn for kunderne, medarbejderne og hele virksomheden.

Virksomheder taber hvert år mange penge på ineffektive processer, fordi dårlig håndtering af samarbejdet fører til manglende kundeforståelse, ineffektiv problemløsning, fejlkommunikation og manglende engagement blandt medarbejderne. Det fortalte koncernkvalitetschef i Grontmij l Carl Bro, Søren Vestergaard Andersen for nylig deltagerne i sit CfL-netværk i forbindelse med en præsentation af en ny strategisk forretningsproces, der styrker evnen til at samarbejde overalt i virksomheden.

Grontmij l Carl Bro er en rådgivningsvirksomhed, der leverer bæredygtige løsninger inden for vand, energi, transport, planlægning og design. Ydelserne leveres til kunderne i en projektorienteret samarbejdsform. Projekterne leveres i tæt samarbejde med kunderne, kundernes kunder og andre interessenter. Evnen til at samarbejde var blevet stadig vigtigere for forretningen, og derfor besluttede ledelsen for to år siden at gøre godt og effektivt samarbejde til en fast del af strategien og forretningsprocessen til gavn for kunder, medarbejdere og hele virksomheden.  

Behov for øget bevidsthed

Som første skridt overvejede ledelsen, hvor god virksomheden var til at samarbejde, og hvilken baggrund ledelse og medarbejdere havde på dette vigtige område, fortæller koncernkvalitetschefen. ”Vi kom frem til den konklusion, at vi ligesom mange andre virksomheder ikke anså samarbejde for at være en egentlig forretningsproces i lighed med strategi, udvikling, produktion og salg, og at vi ikke havde defineret strategi og metoder for afvikling af vores samarbejdsaktiviteter med vores kunder. Og uden disse kunne vi ikke videreudvikle vores kompetencer og værktøjer på området og realisere vores vision om at levere samarbejde på allerhøjeste niveau. Det var tydeligt, at der var behov for en øget bevidsthed og formalisering på området,” siger Søren Vestergaard Andersen.

Kulturforandring tager tid

Derfor begyndte virksomheden at sætte turbo på en kulturforandring på området. Men, som Søren Vestergaard Andersen siger, så tager det tid, for man kan ikke bare vedtage, at nu skal hele virksomheden øge evnen til at samarbejde.

”Vi fandt ud af, at der var seks vigtige omdrejningspunkter i vores møde med kunderne på projekterne. Dem fokuserede vi på, og det er blevet til den samarbejdsmodel, vi anvender sammen med vores kunder og internt for at sikre den bedst mulige afvikling af projekterne.”

20 facilitatorer og 100 projektledere

Indsatsen for at gøre samarbejde til en del af forretningsprocessen har indtil i dag været flersidig. Der er holdt workshopper i alle afdelinger, og der er uddannet medarbejdere til at holde gang i processen.

”Vi har uddannet 20 procesfacilitatorer, der over et halvårligt forløb er blevet certificeret og eksamineret. Det betyder, at vi i dag har specialister til at afvikle samarbejdsaktiviteter i organisationen. Desuden har vi uddannet næsten hundrede projektledere i procesledelse og fortsætter i 2011 med at uddanne flere.”

Teknik alene gør det ikke

"Ambitionen med satsningen på en fast samarbejdsmodel er, at evnen til at samarbejde og sætte kunden i centrum skal være i verdensklasse – intet mindre. Evnen skal vægtes på lige fod med de stærke ingeniørmæssige og tekniske kompetencer, og med den øgede globalisering bliver det stadig sværere at klare sig på teknik alene," siger han.

”Vi ser det også i Danmark, hvor det som rådgiver bliver vanskeligere at differentiere sig på sit produkt alene. Samtidig er vi i en verden, hvor der er øgede krav til kompleksiteten af den rådgivning, vi leverer. Evnen til at samarbejde er derfor blevet en vigtig konkurrenceparameter.”

”Tidligere leverede vi måske en skole og dermed en bygning, hvor der skulle være nogle mennesker i. I dag er der fokus på pædagogiske principper, fleksible bygninger og bæredygtighed samt livskvalitet. Vi skal i dialog med skolebestyrelse, lærere, forældre og andre interessenter. Det vil sige, at projektledelse og samarbejdet generelt bliver meget vigtigere, og det er ikke nok at være en faglig dygtig ingeniør. Du skal også kunne føre en dialog med kunderne om de bløde elementer, og du skal kunne håndtere borgermøder, brugerinvolvering og fx høringsprocesser, og alle disse ting kræver mere komplekse samarbejdsformer,” siger Søren Vestergaard Andersen.

Seks trin på vejen mod succes

Grontmij l Carl Bro’s samarbejdsmodel involverer alle parter i processen og bruger en lang række virkemidler for at nå målet. Modellen består af seks aktiviteter, hvor den første markerer starten, og den sidste samler op på hele processen.

 Her indsættes illustration - der ligger en kopi i worddok under artikler

  1. Teamdannelsen er det første trin på vejen, hvor projektteamet sammensættes med den stærkeste kombination af teamdeltagere. Det sikres, at projektlederen eller procesfacilitatoren har den nødvendige evne til at facilitere samarbejdsprocesserne.
  2. Tidlig udfordring: Personer med en særlig viden eller en speciel kreativ/innovativ vinkel på opgaven udfordrer kunden og projektteamet, inden projektprocessen begynder, og kundens løsning designes.
  3. Opstartsworkshop for deltagerne fastlægger, hvordan kundens strategiske og operationelle mål nås. Deltagerne får dermed forståelsen for, hvordan de i fællesskab og individuelt bidrager til et succesfuldt projekt.
  4. Time out undervejs i projektforløbet giver deltagerne mulighed for at samles og vurdere, hvor hele teamet nu er nået til i forhold til de opstillede mål, og hvor indsatserne skal fastholdes eller forbedres.
  5. Procesevaluering gør det muligt for deltagerne undervejs at evaluere på samarbejdsrelationerne, og hvordan disse videreudvikles. Det sker blandt andet på baggrund af en evaluering af de spilleregler for samarbejdet, som blev vedtaget i begyndelsen.
  6. Lessons learned er teamets opsamling af erfaringer ved projektets afslutning. Teamet vurderer, hvilken viden der er relevant for andre kunder og projekter, og det aftales, hvordan denne læring videreføres.

Forventede resultater

Ifølge Søren Vestergaard Andersen er der store resultater i vente for dem, der forstår at få det maksimale ud af en god samarbejdsmodel. Indsatsen gør det blandt andet muligt at vinde opgaver på at have en klar plan for samarbejdet. Andre fordele er:

  • Beslutningsprocesser med virksomhedens kunder styrkes.
  • Virksomheden kommer tættere på sine kunder og bygger stærkere relationer.
  • Der leveres bedre ydelser til kunderne.
  • Der udvikles stærkere forretningsgange.
  • Nye typer konsulentopgaver bliver mulige, fordi man er bedre til at drive stærkere samarbejdsprocesser og innovative processer.
  • Bedre beredskab til at håndtere problemprojekter.
  • Mere engagerede og involverende projektprocesser.

Videndeling i netværk

Da Søren Vestergaard Andersen præsenterede samarbejdsprojektet for sit netværk i CfL, var der stor interessere for at høre om processen og for at spørge ind til, hvilke tanker og overvejelser der lå bag den endelige udformning – herunder ikke mindst, hvilke barrierer og udfordringer man var stødt på undervejs. Præsentationen blev således et fornemt eksempel på den videndeling, der løbende sker i netværk. Her handler det ikke om at kopiere hinandens processer, men om at dele viden og erfaringer, så alle får løftet deres kompetencer i et fælles udviklingsrum, hvor konkrete erfaringer bliver omdrejningspunkt for virkelighedsnære diskussioner og dermed afsæt for videre udvikling i de enkelte deltageres virksomheder. Og det er netværk, når det er bedst.

 

Fakta om: Søren Vestergaard Andersen, koncernkvalitetschef i Grontmij l Carl Bro og medlem af virksomhedens lederteam. Født 1964. Bygningsingeniør fra Det Danske Ingeniørakademi i København 1989. Planlægnings- og byggepladsingeniør i MT Group 1989-92. Projektkvalitetsleder i Carl Bro 1992-97. Kvalitetsleder og ledende auditor i COWI 1997-98. Koncernkvalitetschef i Carl Bro og siden i Grontmij l Carl Bro 1998-. Koncernen er en af de største aktører på det europæiske rådgivermarked med sammenlagt 11.000 medarbejdere fordelt på 300 europæiske afdelinger og 50 kontorer i resten af verden.