Tid til at handle

Fredag den 10. september udkom regeringens rapport ”Danmark i den globale økonomi 2010”. Tallene var rystende. De danske produktivitets - tal er blevet endnu værre det seneste år.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

Vores årlige vækst i produktivitet er kun undergået af Italien, og den lave vækst sammenlignet med andre lande gør, at afstanden til de bedste bliver større og større, år for år. 

I midten af 90’erne var vores produktivitet 30 % over gennemsnittet i OECD. I dag er vi på gennemsnit. Når vi sammenligner os med de bedste, må vi konstatere, at de skaber 25 % mere værdi på en arbejdstime, end danskere gør.

Det er klart, at tal som dette sætter den politiske dagsorden, og der er mange forslag til løsninger, vi skal tage fat på. Globaliseringsrådet, der afleverede deres råd til en strategi for Danmark i den globale verden i 2006, påpegede flere elementer, som skulle skabe Danmark en plads i den globale arbejdsdeling, og der har igennem tiderne været flere tænketanke til at påpege, hvad der kan bringe os videre.

Når det kommer til produktivitet, er udfordringen bare, at ingen rigtig ved, hvorfor vores produktivitet taber pusten. Det eneste, vi faktisk ved, er, at disse dårlige væksttal har været gældende siden midten af 90’erne. Den mest gænge forklaring har faktisk været den lave arbejdsløshed og manglen på arbejdskraft i opgangstiderne. Tesen var, at ”i en periode med mange nyansatte i virksomhederne – evt. med en mere begrænset arbejdsmarkedserfaring – kan den gennemsnitlige produktivitetsvækst blive dæmpet, mens de nye medarbejdere oplæres og opnår erfaring. Desuden er der antageligt en tendens til, at de mindst produktive ansættes sidst i et opsving” (Mod nye mål – Danmark 2015, august 2007).  En plausibel forklaring der også pegede i retning af en løsning. Men krisen har givet erhvervslivet anledning til at optimere organisationen, og arbejdsløsheden er steget siden 2007 og har dermed elimineret daværende forklaringsfaktor. Produktivitetstallene er bare uforandret dårlige.  

Som i al anden problemløsning må vi finde årsagen, før vi finder løsningen. Problemets kerne skal ikke findes i krisen, men i det, vi gjorde ved os selv, da alting gik godt. Hvad skete med vores arbejdsmoral? Vores ledelse? Vores stabe?

I slutningen af 2009 besluttede CfLs bestyrelse, at vores udviklingsplatform skulle dedikeres til at finde ud af, hvad ledere selv kan gøre for at løse de danske produktivitets udfordringer. 25 ledere meldte sig som sparring og blev til Produktivitet og Udvikling, nu Forum for Værdiskabelse. De gav på første møde deres vinkel på, hvordan udfordringerne ser ud fra netop deres udkigspost. CfL har derefter systematisk, tema for tema, lavet Indikatorer, dvs. spørgeskemaer til hele vores trendpanel og har etableret klubhusmøder, hvor alle ledere og HR-professionelle i vores medlemskreds har kunnet debattere resultaterne og bidrage til konklusionerne. Herefter har vi konkluderet i råd og anvisninger og har indarbejdet resultatet i vores ydelser. Indtil videre har vi behandlet seks emner som kan besøges her.

Strategi og produktivitet

I dette e-nyhedsbrev offentliggør vi resultatet af det syvende tema i 2010: Strategi. Indikatoren får os til at tvivle på, om vi har lært lektien på ledelsesgangene. Det viser sig nemlig, at de strategiske udfordringer i 2010 er identiske med dem, vi angav i begyndelsen af 2008. Den eneste undtagelse er rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, der i 2008 blev angivet som den absolut største udfordring, men i dag blot angives på niveau med indtrængen på nye markeder. Dette er ganske overraskende, idet vi har været igennem en periode, hvor rigtig mange af vores kunder har erkendt, at deres forandringsberedskab var gemt i planer, som forudsatte vækst, frem for i et reelt beredskab. Læs mere om konklusionerne fra Strategiindikator 2010 her.

Beredskab forhindres af både metoder og kilder

Ledere erkender en vilje til at arbejde med strategisk beredskab, men anvender hverken metoder eller kilder, der kan understøtte dette. Metoderne, der anvendes, er fortsat de klassiske markedsanalyser og f.eks. SWOT, hvilket er redskaber, der egner sig bedre til at lave planer end til beredskab. De valgte inspirationskilder til strategi støtter heller ikke op om et beredskab. Hovedkilden er det personlige netværk efterfulgt af konsulenter og rådgivere. Først på fjerdepladsen kommer kunderne og leverandørerne. Efter at have drøftet disse resultater i vores netværk er det enkle råd til at skabe et reelt beredskab, at bringe sig tættere på kunderne og arbejde mere med scenarier, selvevaluering og de mere helhedsorienterede ledelsesmodeller som f.eks. excellence. Og samtidig med dette, sætte mindre lid til tidens ”buzz-words” og block-busterne på konsulenthylden.

På den positive side viser Indikatoren, at 80 % anvender mere end én metode i deres strategiarbejde. Dette er et positivt afsæt, fordi den rigtige metode er både virksomhedsspecifik og situationsspecifik. En god strategisk leder skal derfor mestre hele paletten af metoder til at udfordre både den ønskede fremtid, den oplevede nutid og den nødvendige forandring.  

Set i et produktivitets-perspektiv er det en udfordring, at vi ikke arbejder mere strategisk. Konsekvensen af at køre med så kort lys, som dansk erhvervsliv gør i øjeblikket, er, at vi overlever uden at indtage nyt land. I øvrigt viser data i Indikatoren en pudsig irregularitet, idet topledelserne er bevidste om, at det strategiske fokus er nedprioriteret i disse år, mens niveauerne under oplever det modsatte: at der arbejdes mere struktureret og systematisk med strategi.

Er det det kortsigtede fokus, der opfattes som strategisk?