Tid til at lede skaber klarhed og resultater

Seks topchefer i Grundfos gav sig tid til at drøfte koncernens klimaudfordringer, og hvordan de skulle lede medarbejderne på området. Resultatet blev en hvidbog, der har skabt klarhed og handling på området i koncernens selskaber over hele verden.

Lars Aagaard er medlem af CfLs Forum for Værdiskabelse

Koncerndirektør Lars Aagaard hos Grundfos Management A/S kender godt eksempler på, at topchefer enten farer rundt og er involveret i for mange ting eller bliver trukket rundt ved næsen, fordi der ikke findes en klar strategi eller holdning til konkrete spørgsmål. Situationerne kan imidlertid undgås, hvis lederne tager sig tid til at være ledere og fører virksomheden i den ønskede retning, mens de overlader implementeringen af strategien til mellemlederne og medarbejderne.

”Vi er jo sat til at tjene organisationen med at skabe en retning og dermed hjælpe folk til at kunne tage beslutninger selv. Det vil de nemlig godt, når de har en klar og tydelig retning at arbejde ud fra. Men det kræver, at beslutningsprocesserne på de forskellige niveauer i organisationen ligger fast, og at lederne gør sig klart, hvad deres vigtigste opgaver er og dermed også, hvordan en direktør bør bruge sin tid,” siger Lars Aagaard.

Mange bruger tiden uhensigtsmæssigt

Ifølge CfLs seneste Indikator optager enkle problemstillinger for meget tid fra toplederne. Undersøgelsen viser blandt andet, at 58 pct. af både topledere og mellemledere ofte håndterer problemstillinger på en anden måde end den, de finder optimal. Hele 64 pct mener, at tid er den største forhindring, når det kommer til at håndtere et problem på den mest hensigtsmæssige måde, men kun 15 pct. angiver, at tid fremmer muligheden for at tage en beslutning på den mest optimale måde. Og 60 pct. svarer, at en klar strategisk retning fremmer muligheden for at træffe beslutninger på den mest optimale måde.

Tid til at finde svarene

Sidste år havde ledelsen i Grundfos gennem længere tid arbejdet med og søgt at svare på spørgsmålet om, hvad koncernen skulle gøre ved klimaudfordringerne. Hvor meget skulle der gøres, og hvem skulle gøre hvad? I stedet for at bruge tid til at svare på spørgsmål, valgte seks topchefer med koncernchefen i spidsen, at anvende sammenlagt fire dage hen over nogle måneder på at finde svarene og kommunikere dem ud til hele organisationen.

”Vi blev enige om i koncerndirektionen, at vi burde tage os tid til at finde ud af, hvad der var vores egen overbevisning og få lavet et whitepaper, som over for hele organisationen beskrev udfordringerne, vores commitment, hvad bør vi gøre, og hvordan hænger det sammen med, hvem vi i øvrigt er?”

Nu tør folk godt selv

”Vores mål var at levere en strategi på området, som folk kunne tage beslutninger ud fra og selv sætte ting i gang. Ved at investere tid i nogle workshops over fire måneder og en hvidbog, fik vi som resultat en øget produktivitet ude i organisationen. På denne måde var der en masse spørgsmål, som ikke længere blev stillet. Der var mange ting, som ikke længere endte på vores bord, fordi vi havde brugt den fornødne tid til at skabe retning. Det har således været dejligt at opleve, at når retningen er klar, kan folk komme med deres gode ideer og implementere dem, for nu tør de, fordi de kan se, om ideen passer med det, som er vores mål,” siger Lars Aagaard, som understreger, at hvis det ikke kommunikeres ordentligt, så bliver det en lang beslutningsproces.

Et hav af gode ideer

Hvidbogen ”Our perspective on the climate challenge – Sustainability first” er blevet Grundfos’ reaktion og svar på klimaudfordringerne og tager udgangspunkt i, at en bæredygtig udvikling og bekæmpelse af klimaforandringerne godt kan gå hånd i hånd med økonomisk vækst. Grundfos koncernens mange virksomheder opfordres til at tage sin egen medicin og kommunikere og dele de gode historier og eksempler med resten af koncernen.

”Som et resultat af arbejdet med hvidbogen har vi fået et hav af gode forslag fra vores selskaber i hele verden med eksempler på, hvilke energibesparelser de har gennemført. Der kom over 50 gode forslag. I begyndelsen af marts præmierede vi internt et af forslagene, fordi det er sådant et forslag, som vi alle kan bruge, og som på en enkel måde sparer en masse energi,” fortæller Lars Aagaard.

Det var i øvrigt et italiensk datterselskab, der løb med prisen for en oplagt besparelse på energi til opvarmning af en industriel proces.

Tid til at være leder

Lars Aagaard understreger, at lærdommen fra workshoppen og arbejdet med hvidbogen er, at det er vigtigt, at ledere bruger tiden rigtigt, at ledere giver sig selv og hinanden tid til at diskutere ledelsesmæssige emner.

”Vi lærte virkelig meget ved at tillade os selv at drøfte tingene igennem. For hvis vi som ledere ikke bruger tid til at forstå, hvordan i al verden skal man så kunne skabe forståelse. Uden en grundig drøftelse aner vi jo heller ikke, om vi som ledere har samme holdning og siger de samme ting. Men ved at gennemgå et tema finder vi ud af, hvad vi mener, og om vi mener det samme. Det giver efterfølgende mere produktivitet, at vi siger det samme, fordi medarbejderne kan høre, at vi har en fælles holdning,” siger koncerndirektør Lars Aagaard.

 

Fakta om: Koncerndirektør Lars Aagaard Født 1964. Medlem af koncerndirektionen i Grundfos Management A/S siden 2007. Kom til Grundfos i 1992. Fra 2004-07 adm. direktør for Grundfos A/S. Begyndte sin uddannelse og professionelle karriere i A.P. Møller, hvor han tog den udvidede maskinmestereksamen i 1986. Master in Management og Technology (MMT – Executive MBA) fra Aalborg Universitet 2001. Lars Aagaard har arbejdet med Business Excellence i Grundfos og har en stor andel i tildelingen af den europæiske ledelsespris, EFQM Award, til Grundfos A/S i 2006. Medlem af CfLs bestyrelse.