Vedvarende og systematisk proces at arbejde for koncernens fælles strategi

Siemens har de seneste syv år overtaget flere danske virksomheder, som i dag er fuldt integrerede i koncernen.

”Man skal altid have stor respekt for de anderledes kulturer, der kan være i de virksomheder, som lægges sammen med eller overtages af Siemens. Udgangspunktet er, at man integrerer dem på en sådan måde, at man ikke ødelægger de basale værdier i virksomheden.”

Administrerende direktør for Siemens Danmark, Jukka Pertola, er klar i sit udgangspunkt, når det handler om at få nye virksomheder i koncernen til at spille sammen med resten af Siemens. Han ved af erfaring, hvad det handler om, for i sine syv år som topchef i Danmark for den tyske koncern, har han været med til at overtage og/eller integrere ti virksomheder i Danmark.

Når kulturerne matcher

Et godt eksempel er Siemens Wind Power, som for fem år siden købte Bonus Energy i Brande med dengang 800 medarbejdere. Siden har Siemens Wind Power ekspanderet, så den globalt set har 5500 medarbejdere og en tidoblet produktionskapacitet.

”Bonus Energy var en veldrevet jysk virksomhed med en konservativ ledelse - på den positive måde - som tænkte langsigtet, og som matchede kulturen i Siemens. Integrationsprocessen er gået rigtig godt, og det er noget, vi er meget stolte af i Siemens,” siger Jukka Pertola.

Global virksomhedstruktur

”For at få virksomhederne til at hænge sammen organisatorisk, skal man af og til gøre lidt mere for at få de nye medlemmer af familien til at forstå, at der er nogle systemer, procedurer, processer og strukturer, som bare skal være sådan i en global virksomhed. Jeg ser det ikke som en konfliktsituation, men som en udfordring, at der findes nogle procedurer, som især mindre virksomheder kan opleve som bureaukratiagtige, når de bliver en del af en stor global koncern,” siger Jukka Pertola, der i Siemens Danmark har 14 virksomheder med 5500 ansatte under sig. Det svarer til godt en procent af koncernens samlede medarbejderstab.

Ledelsesværktøjer på tryk

Med 400.000 ansatte i 192 lande og omkring 1000 virksomhedsovertagelser de seneste ti år har elektronik- og industrigiganten Siemens AG sat sin lederuddannelse i system for længe siden. I 1998 udkom for første gang håndbogen TOP+ med en overskuelig gennemgang af en række ledelsesværktøjer, som siden har været med til at skabe et særligt momentum for arbejdet med den fælles strategi.

TOP+ har været med til at vise vejen frem mod god ledelse og forretningsførelse og holde fokus på den overordnede strategi, som er at være ledende inden for energisektoren, industri og infrastruktur samt healthcare. Siemens' ledelse er ikke i tvivl om, at håndbogen med ledelsesværktøjerne har været med til at motivere medarbejderne, hvilket har medført en forøget innovation, et øget salg og ditto overskud.

Fælles uddannelse – fælles sprog

”Den fælles ledelsesuddannelse er med til at få folk til at forstå vores forretning bedre. Uddannelseshåndbogen indeholder således de basale ledelsesværktøjer til forskellige situationer. Alt sammen skal være med til at gøre nye kolleger til positive bidrag til Siemens,” siger Jukka Pertola.

Grundlæggende kan indholdet af Top+ opsummeres som en håndbog i, hvordan der skabes klare mål, hvordan de føres ud i livet, og hvordan implementeringen følges til dørs. 

På uddannelsessiden har Siemens en afdeling, der hedder Siemens Management Consulting, hvor de ansatte hele tiden videreudvikler på de værktøjer, som bruges i koncernen. Desuden har koncernen sin egen uddannelsesafdeling, Siemens Learning Academy, hvor de anvender både interne og eksterne folk til at sammensætte de kurser, der skal til og de uddannelser, som er nødvendige. Endelig deltager ledere i Siemens i netværk hos blandt andre CfL Center for Ledelse for også at blive inspireret af folk uden for egne rækker.

”Alt sammen hjælper på den måde, at vi får en fælles terminologi, når vi snakker om tingene. Sammen med værktøjerne skaber det sammenhæng i virksomheden med de mange meget forskellige forretninger, som vi har. Dertil kommer de sociale arrangementer, som gør, at vi lærer hinanden at kende så godt, at vi har nemt ved at samarbejde på tværs,” fortæller Pertola.

God teamspirit

Ifølge Siemens-direktøren findes der ingen speciel tidsramme for, hvor lang tid der skal gå i forbindelse med sammenlægninger eller overtagelser af virksomheder før ledere og ansatte skal kunne spille sammen.

”Det afhænger af, hvilken virksomhed der er tale om, hvilken slags forretning, og hvor tæt de er på os i forvejen. Der er mange aspekter, der skal tages hensyn til. Jeg er faktisk stolt af den måde, ledelse og medarbejdere tackler disse ting på her i Danmark. Der eksisterer en fælles teamspirit, og det er en fornøjelse, når vi samler folk i den anledning, for der er altid en god stemning, og de har planen klar med hensyn til, hvad der skal gøres. Derefter starter processen. De er faktisk rigtig dygtige til det. Jeg ville selvfølgelig ønske, at processen altid var så god, at der ikke var nogen sten i vejen, men det er der indimellem, og så må vi arbejde på at få dem ryddet af vejen, så vi kan komme videre,” slutter direktøren for Siemens Danmark.

Kontakt