Sparring med ledere på de øvrige niveauer trænger sig på som en af de vigtigste opgaver for HR lige efter de klassiske dyder som fx rekruttering, MUS og juridisk bistand, viser CfLs INDIKATOR™ om HR & Ledelsesudvikling.

Hvis du ønsker at dele denne INDIKATOR™ med din ledergruppe eller kollega, så brug dette link: cfl.dk/viden/indikatorer/hr-og-ledelseskvalitet

HR-funktionen har en stadig vigtigere rolle at spille i udviklingen af ledelseskvaliteten og forretningen, og der er i dag stigende respekt for alle de klassiske opgaver, som HR udfører. Det gælder opgaverne med rekruttering og fratrædelser, hvor 95 % af de adspurgte ledere siger, at HR bidrager positivt. Det er 10 procentpoint flere end for nogle år tilbage. Men lige efter dette og de øvrige opgaver som MUS og personalejura sætter de øvrige ledere mest pris på, når HR sparrer med dem og igangsætter samt faciliterer lederudvikling. Sparring med lederne på strategisk niveau er også med på ønskelisten. 60-70 % af lederne peger på sparring og lederudvikling som et positivt bidrag til virksomhedens udvikling.

Lige til højrebenet

Bolden ligger altså lige til højrebenet: Hvis HR engagerer sig endnu mere målrettet i sparring med lederne på de øvrige niveauer og på strategisk niveau, får virksomheden hele indsatsen tilbage med renters rente i form af bedre ledere og en positiv udvikling af forretningen. Hele 60 % af lederne er ifølge INDIKATORTM overbeviste om, at sparring med andre ledere er vejen frem. Det gælder også coaching (49 %) og netværk med interne ledere (46 %), hvor HR spiller en vigtig rolle.

En gevinst for HR

Der ligger imidlertid endnu en gevinst og venter på HR-folkene, selv hvis de fokuserer mere på sparring – med den indflydelse, det giver. Der er nemlig forskel på HRs egen opfattelse af deres indflydelse og på de øvrige lederes syn på dette. Spørger man alle ledere fremgår det, at 71 % mener, at HRs indflydelse i høj og i nogen grad er der, og det er flere end for to år siden, hvor 58 % sagde det samme. Men uden HRs egne stemmer er der færre (60 %), som i høj eller nogen grad tillægger HR en forretningsmæssig indflydelse. 

HR Indikator

Generel tendens

Det stemmer i øvrigt overens med den generelle tendens, at HR selv oplever, at de gør mere, end de bliver krediteret for, når det gælder virksomhedernes udvikling. Således mener 96 % af HR-medarbejderne, at de bidrager positivt til virksomhedens udvikling gennem sparring med ledere på de øvrige niveauer. Men det er der kun 53 % af de andre, der mener. Samme store forskel ser man, når man spørger til HRs sparring med direktionen på strategisk niveau, og om det bidrager positivt til udviklingen. Her siger tallene 78 % med alles stemmer og kun 33 % uden HRs. Og der er mange flere eksempler på forskellene i opfattelsen, når man nærlæser tallene i INDIKATORTM.

Mere indflydelse i toppen

Der er yderligere en gevinst at hente for HR. Næsten 90 % af virksomhederne har en HR-funktion, men færre HR-folk (55 %) er i dag en del af den øverste ledergruppe end for bare to år siden (66 %). Et mere målrettet engagement i sparring og lederudvikling kan måske blive den nøgle, der åbner for deltagelse og dermed endnu mere indflydelse i toppen af virksomhederne.

Mangler cost-benefit-analyser

Hvis virksomhederne foretog jævnlige cost-benefit-analyser af HR-aktiviteternes effekt, kunne virksomhederne også få mere præcise tal på området og måske mindske afstanden mellem de forskellige opfattelser, som kommer til udtryk i INDIKATORTM. Det viser sig nemlig, at 44 % ikke måler effekten af organisationsændringer. 40 % gør det heller ikke vedr. rekruttering. 31 % undlader det, når det gælder kompetenceudvikling, og 30 % måler heller ikke effekten af HRs arbejde med faglig kompetenceudvikling. 27 % laver ganske vist cost-benefit-analyser af medarbejderudviklingssamtaler, og 45 % gør det vedr. medarbejdertilfredshed og -trivsel. Ellers foretages der stort set ikke cost-benefit-analyser. Der måles i stedet gennem kursusevalueringer og hvad er lært samt ændret adfærd.

Netværk er krævende

65 % af lederne peger på deltagelse i netværk mod 45 % for to år siden som et middel til lederudvikling. Et ledernetværk er imidlertid ikke noget cocktailparty, hvor der mingles og nippes til hinandens historier. Deltagerne skal være aktive og investere deres personlige erfaringer i netværket for så at få det samme tilbage fra de andre. Hele 82 % understreger betydningen af at være aktiv. 68 % peger på vigtigheden af fortrolighed mellem deltagerne, og halvdelen peger på, at netværksdeltagelse stiller krav til dem selv og netværket. Denne information er vigtig for HR-funktionen, hvis de påtager sig opgaven med at igangsætte lederudvikling gennem netværk.