CfLs INDIKATOR™ om Lean Management 2006

Motivation og kommunikation er afgørende for lean-succes

Det er bløde ledelsesvirkemidler, der skal skabe de hårde lean-effekter. Værktøjerne er uproblematiske at tilegne sig. Det viser ny indikator fra CfL.

Når danske virksomheder skal udpege det sværeste ved at implementere lean, er indlæring af værktøjer og metoder den mindste af deres bekymringer. I stedet opfattes modstand mod forandringer, ændring af organisationskulturen, samt at driftsopgaver får hele opmærksomheden, som de vanskeligste udfordringer. Det viser en ny indikation CfL netop har gennemført blandt mere end 600 virksomheder, hvoraf 284 har svaret.

”Indikatoren viser, at de danske virksomheder tilsyneladende har godt styr på at introducere og lære værktøjer og metoder,” siger virksomhedsrådgiver Henning Petersen, CfL. ”Men virksomhederne ser i stedet store udfordringer i at fastholde fremdriften og få hele organisationen med i lean-arbejdet.”

42% af de adspurgte virksomheder har oplevet, at organisationens modstand mod forandringer har stået i vejen for implementering af lean. Lidt flere er desuden stødt på vanskeligheder, når kulturen i virksomheden har skullet ændres for at realisere målene med lean-arbejdet.

Blandt de virksomheder, som endnu ikke er kommet i gang med lean, er det kun 27%, der forventer modstand i organisationen. Og de øvrige bør måske forberede sig på en overraskelse.

”Det er lidt foruroligende, at mange virksomheder tilsyneladende ikke forbereder sig på en af de helt klassiske udfordringer, nemlig at sikre sig mellemledernes og medarbejdernes opbakning til forandringerne,” fortsætter Henning Petersen. ”Men de, der har prøvet, har hurtigt konstateret, hvor nødvendigt det er at motivere organisationen (73%) og kommunikere vision og mål med lean-arbejdet (57%).”

Ledelsesopgaven er betydelig

”Man kan sige, at det er ledernes bløde kompetencer, der skal i spil for at sikre de hårde resultater,” pointerer Henning Pedersen. ”I det hele taget er ledelsesopgaven betydelig i forbindelse med lean-projekter. Der ligger en stor opgave i at sikre, at både mellemledere og medarbejdere føler ejerskab til deres del af processerne. Og det er ligeledes vigtigt at følge op, justere og motivere gennem hele forløbet. Så der er ingen tvivl om, at det i sidste ende er ledernes ansvar, at projektet når i mål.”

Det gør sig specielt gældende i de virksomheder, som sætter lean i gang i flere tempi igennem organisationen. ”Det nytter ikke noget at sætte en afdeling godt i gang for at overlade den til sig selv, når den næste afdeling skal introduceres til lean,” fortsætter Henning Pedersen. ”Så bliver effekten kun kortvarig, og en række medarbejdere efterlades frustrerede, eller også vil de hurtigt finde tilbage i gamle vaner.”

Det kan også aflæses af CfLs Indikator. For når virksomhederne bliver bedt om at udpege deres væsentligste kommende udfordringer, er det primært at fastholde forbedringerne (56%) og at få hele organisationen med (45%), de nævner. Blandt de virksomheder, der endnu ikke er i gang, er det overkommelig og forretningskritisk afgrænsning af lean-projektet (55%), der står øverst på listen over kommende udfordringer.