CfLs INDIKATOR™ om lederevalueringer 2006

Fejlfindingskultur står i vejen for udvikling

Lederevaluering: Flertalsdiktatur og uproduktiv fokus på fejl står ofte i vejen for, at danske virksomheder når deres strategiske mål. Målinger har for lidt sammenhæng med strategien, fordi relationerne glemmes.

Mange danske virksomheder anvender temperaturmålinger, 360 graders målinger, tilfredsheds- og holdningsundersøgelser e.l. for at skaffe sig kvantificerbare øjebliksbilleder af udvalgte situationer. Men i langt de fleste tilfælde får virksomhederne alt for lidt konstruktivt udbytte af de mange målinger. Tværtimod risikerer målingerne at føre til frustration, spildte ressourcer og dans på stedet om perspektivløse forsvarspositioner. I andre tilfælde fører målingerne slet ikke til noget og har mest karakter af tomme alibihandlinger, fordi der ikke er knyttet en reel plan for og vilje til opfølgning til indsatsen. Men alligevel er der mange gode grunde til at gennemføre målinger. Det skal blot ske velovervejet, i en nøje tilrettelagt sammenhæng med strategien, og virksomhederne skal have mod og vilje til at tage konsekvensen af resultaterne. Men først og fremmest skal målingerne udformes, så de kan anvendes konstruktivt til udvikling.

Hvad er meningen?

"Det kan lyde banalt. Men virksomhederne bør allerførst definere, hvad målingerne overhovedet skal bruges til," forklarer virksomhedsrådgiver Maja Haslebo, CfL. "Og det naturlige svar burde være, at målingerne skal bruges til at udvikle organisationen med henblik på at nå de ønskede strategiske mål og visioner."

Men det er de færreste virksomheder, der rigtig lykkes med den mission. I de fleste tilfælde er målingerne tilrettelagt, så de fokuserer ensidigt på fejl og mangler og på problemer og svagheder, der er løsrevet fra deres sammenhæng og derfor reelt står i vejen for den udvikling, der burde være meningen med målingen.

Hjælper ikke at skyde på lederen

"Alt for mange målinger ender op med blot at skyde på lederne," fortsætter Maja Haslebo. "Og er der nok, der skyder, så må flertallet jo have ret. Men 'projektilerne' er oftest løsrevet fra deres sammenhæng og kontekst. Resultatet bliver således ikke andet end en række opfattelser, der i målingens hellige navn får karakter af objektive sandheder. Og det kan virksomhederne ikke bruge til noget som helst."

Opfattelserne skal ganske vist tages alvorligt. Men det er samtidig helt nødvendigt at se dem i deres rette kontekst for at kunne gøre noget konstruktivt ved dem. "For lederen kan ikke forandre eller udvikle sig, hvis han eller hun ikke kender den sammenhæng, som en given opfattelse er skabt i," pointerer Maja Haslebo. "Derfor er ledelsesudvikling både leders og medarbejders ansvar. Åben dialog er metoden. Og processen burde måske hedde relationsudvikling i stedet for ledelsesudvikling."

Relationer afgørende for ledelse og udvikling

I dag tager de fleste virksomheder udgangspunkt i lederens personlige egenskaber i forbindelse med ledelsesudvikling. Men det burde i højere grad være lederens relationer, der er genstand for udvikling. For det er relationerne, der er afgørende for, om det daglige arbejde fungerer og dermed, om lederen og virksomheden når sine mål.

"Ledelse bør ses som et fælles anliggende og et fælles ansvar ledere og medarbejdere imellem," understreger Maja Haslebo. "Ved at tage udgangspunkt i relationer, leder man ikke efter årsager for at placere individuelt ansvar. I stedet fokuseres på ønsker og forventninger - det vil sige de positive aspekter, der kan bringe samarbejdet videre. Og det formår de fleste målinger i dag kun lige at skrabe i overfladen af."

Med udgangspunkt i relationstænkning kan virksomhederne flytte fokus fra uproduktiv og overfladisk fejlfinderkultur til et mere konstruktivt arbejde med de faktorer, der ligger bag opfattelser og eventuelle misforståelser. Alle involverede får reelle muligheder for at gå bag om opfattelserne, finde frem til ønskerne, de konstruktive forventninger og forhåbningerne og derved bruge ressourcerne positivt og effektivt med blikket rettet mod den ønskede fremtid i stedet for hængende fast i fortidens og nutidens problemer.

Virkeligheden skabes sammen

"Når vi fokuserer på fejl og mangler, dræner det og fratager os lysten til at udvikle os. Positiv energi og lyst er helt afgørende faktorer for at skabe vedholdende, holdbar udvikling," siger Maja Haslebo. "Målingerne i sig selv skaber ikke udvikling. Men hvis man bruger målingerne bevidst og konstruktivt til at sætte fokus på relationer, så har man taget et ganske afgørende skridt i den rigtige retning. Der skal ikke herske tvivl om, at strategi og bundlinje udgør legitimiteten bag enhver ledelsesudvikling. Men selve processen skal handle om relationer og relationsudvikling."

Virksomhedens organisation er et samlet system. Ledere og medarbejdere agerer sammen i dette system. Derfor kan man ikke løsrive enkeltdele eller enkeltpersoner fra sammenhængen, når organisationen eller enkeltpersonerne skal udvikle sig.

"Det kræver en ny måde at tænke målinger på. Nye spørgsmål, nye emner at afdække, nye antagelser. Det kan synes omfattende og tidskrævende. Men i sidste ende vil det være den korteste vej til at nå de strategiske mål. Med relationstankegangen skaber virksomheden selv fremtiden i stedet for at være fastlåst i pegefingre, forsvarspositioner og problemer," slutter Maja Haslebo.