CfLs INDIKATOR™ om serviceinnovation 2006

Innovation uden retning

Flere og flere danske virksomheder har indarbejdet innovation i deres strategier. Desværre får alt for få fuldt udbytte af indsatsen, fordi der mangler klare mål og veldefinerede rammer.

Det er med innovation som med vejret: Alle taler om det, men få - desværre - gør noget ved det. Det er den nedslående konklusion, man kan læse ud af CfLs Indikator "Innovation og innovationsprocesser i danske virksomheder, status november 2006". Udviklingchef Jens Holmgren, CfL, siger: "Innovation er nu blevet en del af strategien i 85 pct. af virksomhederne, og det er positivt, men det er skuffende at konstatere, at virksomhederne ikke har fået mere styr på processen siden sidste måling."

For godt to år siden gennemførte CfL sammen med Fremtidstanken en omfattende kortlægning af danske virksomheders innovationsindsats. Dengang havde bare 51% af de adspurgte virksomheder en formuleret innovationsstrategi, selvom 85% af alle danske virksomheder, private og offentlige, var enige i, at innovation er af strategisk betydning for virksomhedens konkurrenceevne. Indikationen viste også, at kun 16% var så dygtige til at håndtere deres innovationsprocesser, at det reelt kunne måles i form af finansiel performance. På den ene side syntes danske virksomheder således allerede dengang at have været opmærksomme på nødvendigheden af innovation, mens de på den anden side manglede værktøjerne og viden til at realisere ambitionerne.

Professionalisering lader vente på sig

Den professionalisering af virksomhedernes innovationsprocesser, som man forventede at se på baggrund af de seneste par års intensive indsats med at få sat innovation på dagsordenen, synes således ikke at have medført andet end programerklæringer. "Det er i høj grad skuffende," siger Jens Holmgren. "Selvfølgelig er der virksomheder, som gør det endda rigtig godt. Der er også blevet flere af dem, men det overordnede indtryk er uforandret, at for mange virksomheder mangler klare mål for deres innovationsprocesser, at kunderne slet ikke eller kun i meget ringe grad er involveret i processen, og at den interne organisation ikke er gearet til at dele viden og tage hånd om innovationen." Indikatoren dokumenterer eksempelvis, at under 10% af virksomhederne involverer deres kunder i hele udviklingsforløbet. "Der er altså tale om meget lidt brugerdreven innovation i virksomhederne, og det vil vi gerne have lavet om på", siger Jens Holmgren. Der spildes alt for mange penge på udvikling af nye produkter, som der ikke er sikkerhed for, at kunderne vil have. Løsningen er at inddrage kunderne så tidligt i udviklingsprocessen som muligt. "Vi kan se, at de virksomheder, som innovationen lykkes for, målretter indsatsen i forhold til deres strategi; der er en klar struktur for hele forløbet," siger Jens Holmgren således.

System i kreativiteten

Jens Holmgren forklarer samtidigt, at de succesrige virksomheder findes i alle brancher og blandt såvel de helt store som de mindre virksomheder. Det handler i korthed om at kunne tøjle de flyvske tanker og handlinger i processen og målrette dem til kundens behov, eksempelvis ved at bruge en innovationsmodel som "Seven Circles of Innovation". Den viser overordnet, at alle elementer af innovation altid skal være forankret i markedet eller brugeren, og at alle innovationsprocesser må være forankret i fundamentale, organisatoriske principper. Innovation indfinder sig først, når de fem udviklings- og læringscirkler, idé, evaluering, test, forretningsplan og implementering, bliver sat i bevægelse, hvilket igen kræver, at de nødvendige forudsætninger er etableret i hver procesdel. Modellen fungerer som en skabelon og repræsenterer altså selve skelettet eller fundamentet for innovationsledelse. Der er f.eks. mange måder at få idéer på - også radikale, men de vil næppe føre til vedvarende resultater, medmindre elementerne i Innovationens Syv Cirkler er på plads. Vellykket innovation forudsætter ikke anarkistiske organisationer, som er styret af meget kreative personligheder og en konstant strøm af out-of-the-box-idéer. Det er en fremgangsmåde, som måske kan virke, men det er ikke den måde, hvorpå flertallet af de meget innovative organisationer går til opgaven. Jens Holmgren siger: "Tværtimod. De mest innovative virksomheder skaber en meget klar agenda for innovation og opretter en solid struktur for processen med stærke og motiverende værdier. De formår at involvere mange af medarbejderne i bestræbelserne på at bidrage til og implementere en bred vifte af innovative idéer, der er afstemt med virksomhedens overordnede strategi."

Hvem afgør, om en idé er god?

Succesfuld innovation kommer ikke af sig selv. Som leder handler det om kontinuerligt at skabe og aktivt medvirke til at udforme og udfylde de strukturelle rammer og den systematik, der skal til, for at alle medarbejderne i en organisation konstant har de bedste muligheder for at bidrage med deres innovative idéer og evner. Her er der også meget at hente for de danske virksomheder, næsten 60% af de nye idéer kommer fra de samme få ledere eller medarbejdere, og i næsten halvdelen af virksomhederne afgør chefen eller en gruppe ledere, om en idé er god eller dårlig.