CfLs INDIKATOR™ om Virksomhedsudvikling 2013

Ledernes bidrag til udviklingen i det daglige bliver ikke (altid) hørt

Udvikling gennem daglige småforbedringer og ved større organisatoriske projekter kan forbedres med incitamenter og et skarpere fokus på kulturen i virksomhederne.

”Selvfølgelig er vi som ledere i høj grad med til at skabe en kultur, hvor vi inspirerer hinanden til at lære nyt i det daglige og skabe udvikling i virksomheden”. Sådan kan man næsten høre 61 % af topcheferne sige i en INDIKATOR™ fra CfL om virksomhedsudvikling. Næsten halvdelen af lederne af et forretningsområde mener det samme som topcheferne, og det gør også lidt over halvdelen af dem, der har ansvaret for at lede medarbejderne. Alt i alt ser det godt ud, når det gælder den enkelte leders bidrag til udvikling og forandring.

Virksomheden er ikke med

Billedet falmer dog, når de samme tre grupper af ledere bliver spurgt om i hvor høj grad der i selve virksomheden er en kultur, hvor de inspirerer hinanden til at lære nyt og skabe udvikling. Her er der færre ledere, der svarer positivt på spørgsmålet.

Interessant er også, at kun omkring en fjerdedel i kategorien ”ledere af ledere” i høj grad er med til at skabe en udviklings-kultur, og at deres bedømmelse af virksomhedens evne på området ligger tæt på vurderingen af deres eget bidrag.

Tre tiltag til højrebenet

Hjælpen til at få rettet op på uoverensstemmelsen mellem ledernes opfattelse af egen indsats og den faktiske effekt i virksomhederne er imidlertid til at få øje på. Af INDIKATOR™ fremgår det, at der på tre områder kan gøres noget ved udfordringen. 

  1. Sæt tid af på de regelmæssige møder til at tale om virksomhedens udvikling.
  2. Brug medarbejdernes nye færdigheder fra kurser i kompetenceudvkling.
  3. Beløn medarbejdere, der selv gør noget ved dét, der kan og skal forandres.

Situationen er nemlig den, at kun en femtedel af lederne fokuserer på udvikling på de regelmæssige møder, og lige så mange gør det i ringe grad. Kun 28 % af lederne understøtter i høj grad, at medarbejdere kan anvende nye færdigheder i løsningen af opgaverne. Og kun en femtedel belønner i høj grad medarbejderne for en ”just-do-it”-adfærd, selv om hele 61 % af lederne opfordrer medarbejderne til at fokusere på det, de selv kan gøre noget ved.

Ledernes egen top fem

Lederne ved egentlig godt, hvad der skal til. Det fremgår af de fem vigtigste tiltag, lederne selv peger på for at kunne øge forbedringerne i den daglige drift:

  1. Højere grad af forbedringskultur blandt alle medarbejdere: 46 %.
  2. Bedre udnyttelse af kompetencer på tværs af faggrupper. 46 %.
  3. Bedre ledelse: 30 %.
  4. Belønning af ”just-do-it”-adfærd: 29 %.
  5. Større strategisk fokus: 26 %.

Men hvorfor gør de det så ikke bare? Det handler ifølge INDIKATOR™ om tid, fokus og manglende ambitioner, der står i vejen for forbedringerne i det daglige. Hele 57 % peger på manglende tid. 35 % har fokus på andre områder, mens 28 % peger på manglende ambition hos ledere og medarbejdere. Så langt de tre vigtigste forklaringer på, hvorfor tingene ikke forandrer sig i de daglige. 

Savner resultater

Tre ud af fire virksomheder arbejder med større formaliserede organisatoriske udviklingsprojekter. 31 % gør det i høj grad og 43 % i nogen grad. Det giver bare ikke de resultater på bundlinjen, som er en af de vigtigste målsætninger. Således er det kun 30 % af virksomhederne, der har oplevet stigende resultater de seneste tre år, mens 32 % ligger stabilt på samme niveau og 33 % har haft faldende overskud de seneste tre år. 

Målsætningerne med udviklingsprojekterne er primært en bedre udnyttelse af ressourcerne (55 %) og ønsket om en højere indtjening (42 %) samt en forventning om løbende effektiviseringer (37 %) – for at tage de tre vigtigste.

Stoler mest på sig selv

Leverandører, kunder, interne og eksterne konsulenter er på det nærmeste fraværende, når det gælder involveringen af grupper til at identificere nye tiltag i forbindelse med udviklingsprojekter. I stedet involveres topledelsen (79 %), linjeledelsen (63 %) og særligt nedsatte projektgrupper (53 %) samt de berørte enheder i 39 % af tilfældene. Konsulenterne er nede på 16-17 % og kunderne kun 9 %.

Sidstnævnte lavt prioriterede grupper er lige så lidt med, når det gælder implementeringen af nye udviklingsprojekter, mens linjeledelsen må siges at have travlt, for i 75 % af tilfældene er det dem, der står for implementeringen. De berørte enheder trækker i 63 % af tilfældene på samme hammel, og 59 % anvender de særligt nedsatte projektgrupper. Kun 44 % af toplederne er involveret i implementeringen af nye udviklingsprojekter.

Og sker der ikke rigtig fremskridt i forbindelse med projekterne, så er det den samme sang, der synges. Der mangler tid, der er fokus på andre områder og så mangler der medarbejderressourcer. Det er heller ikke godt, at 24 % af lederne angiver manglende ambitioner blandt ledere og medarbejdere som en af årsagerne.