Essaykonkurrence

Læs vindernes essays og få et indblik i hvordan den kommende generation ser på fremtidens ledelse.

I forbindelse med CfLs Ledelsesfestival afholdt CfL i samarbejde med Berlingske Tidende en essaykonkurrence for studerende. De studerende blev bedt om at give deres syn på fremtidens ledelse.

Juryen bestod af:

  • Linda Overgaard, erhvervsredaktør fra Berlingske Business
  • Erik Bisgaard Madsen, Vice Dean, Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet
  • Wenche Strømsnes, CEO i CfL

Juryens begrundelse for valget af vinderne lyder således:

Førstepladsen går til Ebbe Elhauge Kristensen ”Halvlegsledelse er fremtidens ledelse,” bl.a. fordi den bringer interessante nye vinkler på ledelse i sit fokus på, at ledelse sker før, under og efter nærmere end under selve problemløsningsprocessen. Også det klare budskab om vigtigheden af at fokusere på præ-ansættelse er flot.
 
Andenpladsen går til Oskar Zacho ”Ledelse for Fremtiden – hvordan fastholder man maximizers,” bl.a. fordi den på en præcis måde beskriver den kommende generation af medarbejdere og deres krav til ledelse og selvledelse, og fordi forfatteren bringer sig selv i spil på en interessant måde.
 
Tredjepladsen går til Heidi Mønnike Jørgensen ”Fremtidens leder – midt i en narcisisme-epidemi,” bl.a. fordi den beskriver fremtidens curling-medarbejdere og deres krav til ledelse, med et skarpt fokus på lederens rolle som meningsskaber.

Læs alle tre essays nedenfor.

Førstepladsen: Ebbe Elhauge Kristensen ”Halvlegsledelse er fremtidens ledelse

“Den bedste chef er den, der har fornuft nok til at vælge gode medarbejdere til at gøre arbejdet og selvbeherskelse nok til at lade være med at forstyrre dem, mens de gør det.” Theodore Roosevelt (1858-1919)

Ledelse er både en reaktiv og proaktiv proces. Lederen er nødt til at reagere på en medarbejders karakter, men har samtidig også mulighed for at modellere medarbejderen. Her stilles der skarpt på den reaktive del af ledelsesprocessen, og hvordan kravene til fremtidens ledere er afhængige af fremtidens medarbejdere; deres sympatier, antipatier og idiosynkrasier. Fremtidens medarbejdere vil – såvel som nutidens – være kraftigt påvirket af tidsånden, der er skabt af centrale begivenheder, teknologiske fremskridt og samfundsdiskurser.

For at komme kravene til fremtidens ledelse nærmere må vi derfor kaste et blik på begyndende samfundstendenser, der kan blive dominerende i fremtiden og dermed få afgørende indflydelse på medarbejdernes forståelse af arbejdslivet. Dermed kan vi identificere en række udfordringer, som fremtidens ledelse må tage alvorligt.

Tesen er, at ledelse i fremtiden vil ske i et indsnævret ledelsesrum. Lederen vil i udpræget grad blive afsondret fra selve problemløsningsprocessen og må lede i de naturlige ’halvlege’, der opstår i problemløsningen. Det stiller en række krav til fremtidens ledere. Here is why and what…

Rekruttering som ledelse

En klar tendens i samtiden er karrierens rolle som selvrealiseringsprojekt. Det er for så vidt en ukontroversiel påstand, at det forholder sig sådan i Vesten. Påstanden knytter an til ideen om et senmoderne samfund, hvor livsverdener, der traditionelt har været adskilt, flyder sammen. Konsekvenserne af dette er, at medejerskab over arbejdsopgaver og deres tilrettelæggelse bliver helt centralt for medarbejderne. Lederen kan ikke give nøje instruktioner i, hvordan en opgave skal løses, idet det vil svække medarbejderens motivation. Alle former for detailledelse er dødsdømte.

På det danske arbejdsmarked opereres der ved ansættelser i højere og højere grad med tests af forskellig art – både personlighedstests og test af faglige kompetencer. Det hænger tæt sammen med ovenstående samfundsudvikling. Det har altid været en central ledelsesopgave at ansætte den rigtige medarbejder, men i takt med at medarbejderne i højere og højere grad kræver at løse deres arbejdsopgaver selvstændigt, bliver det endnu vigtigere at ansætte den rigtige medarbejder. Man kan – lidt firkantet – sige, at hvor det tidligere var centralt at ansætte en medarbejder med de rette kompetencer, bliver det i fremtiden også centralt at ansætte medarbejdere, der har samme forestillinger om, hvordan kompetencerne skal finde anvendelse i den enkelte virksomhed eller institution.

En stor del af ledelsesopgaven flyttes dermed fra post-ansættelse til pre-ansættelse. Rekrutteringen bliver helt central, idet medarbejderens selvrealiseringsønsker vil konflikte med detailledelsen efter ansættelsen.

Ledelse uden striber på skuldrene

En anden central tendens er tværfaglighed og teamarbejde. I videnssamfundet skal der løses komplekse problemstillinger, der kræver en bred vifte af faglig ekspertise. Det betyder, at man i mange tilfælde vil have en gruppe af mennesker med forskellige fagområdet til at løse opgaver. En række medlemmer af teamet kommer måske ikke engang fra den pågældende organisation, men fra eksterne enheder – den hierarkiske struktur er bortgået og erstattet af netværk, siger man. Dermed bliver gruppedynamik et centralt problem, for i grupperne, der typisk ikke vil være hierarkisk organiseret, er det uklart, hvem der leder. Dermed vil en af gruppens ’naturlige ledere’ komme til at lede – der bliver altså ingen klar rollefordeling.

Det betyder, at det bliver svært for de ledere, der står uden for gruppen, at dirigere processen. Der opstår en principal-agent problematik, der bliver kompliceret af, at lederen ikke umiddelbart kan se, hvem der er agenten. Der bliver i gruppen tale om det, man i nogen sammenhænge har kaldt ’ledelse uden striber på skuldrene.’

Det behøver ikke at betyde dårlige løsninger på problemstillingen, men det betyder, at lederen, der står uden for processen, får meget svært ved at dirigere arbejdet efter sine – og måske organisationens – principper og præferencer.

Halvlegsledelse bliver et grundvilkår

Ser man ledelse fra en reaktiv vinkel, er der altså store udfordringer i vente for fremtidens ledere. Selvrealiseringsønsket hos medarbejderne stiller store krav til lederens evne til at rekruttere de rette medarbejdere. Teamarbejde og tværfaglighed sætter lederen uden for problemløsningsprocessen, og det betyder, at en stor del af ledelsesopgaven vil tilfalde ’naturlige ledere’ uden striber på skuldrene. Fremtiden kræver derfor et holistisk blik på ledelse – ledelse kan ikke længere udøves i og under problemløsningsprocessen, men kun før, og det starter allerede før ansættelsen.

I fodboldens verden sætter træneren et hold og motiverer det, derpå spilles der en halvleg, inden trænerne igen får mulighed for at give spillerne instruktioner. På mange måder peger de samfundstendenser, der her er diskuteret, på, at ledelse i fremtiden kommer til at foregå på samme vilkår som fodboldtrænerens.

Selvrealiseringsønsket bevirker, at der ikke kan gribes ind i selve problemløsningsfasen – kun i en naturlig pause. Når først holdet er sat, må lederen se til og indimellem råbe opmuntringer fra sidelinjen og i enkelte tilfælde foretage en indskiftning, men han kan kun indirekte influere på spillet. I stedet bliver det op til de naturlige ledere på banen at dirigere problemløsningsfasen; ledelse uden striber på skuldrene.

Gennemgribende for denne prognosticering af fremtidens ledelse er tesen om, at lederens rum til at lede bliver indsnævret: ledelse kommer til at ske før og efter problemløsningsprocessen i stedet for under. Lederen er nødt til at slippe kontrollen med tilblivelsen af produktet. Lederne bliver på det nærmeste skrevet ud af selve arbejdsprocessen og bliver tvunget til at stole på de spillere, de har valgt.

Det stiller en række særlige krav til fremtidens ledere:

  • Forudseenhed bliver centralt. Det bliver (endnu mere) afgørende at forudse potentielle problemer, så input til løsningen af disse kan gives, længe før problemerne manifesterer sig.
  • Empati bliver afgørende, idet det bliver vigtigt for organisationen, at medarbejderne i fællesskab selv kan skabe udvikling i problemløsningsprocessen. Det kræver en leder, der forstår sine medarbejdere i dybden og evner at sammensætte det rigtige hold til de rigtige kampe. Selv i de tilfælde hvor holdet også indeholder ukendte spillere fra eksterne enheder.
  • Modet til at give ansvar fra sig bliver en væsentlig egenskab. Detailledelse og deltagelse i arbejdsprocessen bliver en umulighed, og hvis lederen ikke kan acceptere det forhold og agere ud fra det som et grundvilkår, vil der opstå bl.a. motivationsproblemer hos medarbejderne.

Grundvilkåret for fremtidens ledere bliver afsondringen fra selve problemløsningsprocessen: i det øjeblik halvlegsfløjtet lyder, er der 15 minutter til at komme igennem med justeringer og sparring. Derefter ruller bolden igen – med lederen på sidelinjen.  

Andenpladsen: Oskar Zacho ”Ledelse for Fremtiden – hvordan fastholder man maximizers

Fremtidens ledelse indbefatter ledelsen af fremtidens medarbejdere. Sådan en medarbejder bliver jeg, og hvem er jeg? Jeg er 24 år gammel, kandidatstuderende i erhvervsøkonomi og filosofi og har lidt over et år tilbage af min uddannelse - så er jeg klar til det danske arbejdsmarked.

Jeg er samtidig født ind i et økonomisk og teknologisk opsving som ikke tidligere er set. Hvor mine forældre blev opdraget til ydmygt og flittigt at finde en plads på arbejdsmarkedet, er jeg resultatet af et forældreprojekt, der har gjort mig til et enestående individ, inden jeg overhovedet har klaret én eneste arbejdsuge. Jeg, curlingbarnet, er  udstyret med en så lang snor, at termen rette ind ses som en krænkelse af mit DNA. Jeg har så meget valgfrihed og så mange karrieremuligheder på hånden, at jeg umuligt kan indfri alle mine egne forventninger.

Med rækken af muligheder følger ansvaret til at træffe den rette beslutning, og presset kan lede til, at jeg fortryder mine valg eller i værste fald helt frastår fra at vælge. Jeg tror ikke, det er tilfældigt, at antallet af gymnasieelever er steget markant de sidste par år – de fleste vil hellere udskyde spørgsmålet om fremtiden i yderligere 3 år. Valgmulighederne understøttes af en optimeringstanke, som gør, at jeg har en tjekliste, når jeg vælger venskaber, kæreste, lejlighed og ikke mindst karriere. Som skulle der være et entydigt optimum på disse ting. Min generation paces igennem uddannelsessystemet og skal samtidig have den relevante erhvervserfaring. Som en såkaldt maximizer, forsøger jeg hele tiden at træffe den optimale beslutning, hvilket resulterer i, at jeg tit tvivler på, om valget af f.eks. uddannelse og job er det rigtige. Resultatet er, at jeg frem for at tænke på, hvad jeg kan tilføre min fremtidige arbejdsplads, snarere vurderer hvad den kan tilføre mig.

Tiden, hvor medarbejdere så frem til et guldur efter mange års tro tjeneste, er ovre. I dag har flexicurity medført, at det snarere er reglen end undtagelsen, at man ofte skifter jobs. Ledere anser udskiftning i staben for befordrende og medvirkende til, at organisationen forbliver innovativ og konkurrencedygtig. Flexicurity-modellen blev i sin tid etableret som en garanti for, at arbejdsgiver og arbejdstager konsekvensfrit kunne hhv. afskedige og opsige hinanden, men hvis præmissen for mit valg af job sker ud fra en optimum-tankegang, ender jeg snarere i en evindelig jobsøgen, på bekostning af omkostninger til rekruttering og oplæring hos arbejdsgiveren. Hvis jeg mod min egen forventning skulle blive i organisationen, hvordan skal lederen så fastholde mig der? Med andre ord: hvordan skal man fastholde en maximizer som potentielt set ser sin nuværende leder som blot en reference og derigennem et springbræt til noget andet?  

Det nemme svar ville være, at jeg fik lov til at lede mig selv. På den måde kunne jeg strukturere min arbejdsdag og dertilhørende arbejdsopgaver; jeg ville føle mig in charge. I så fald var det vigtigt, at jeg modtog feedback på min præstation, og at der var sat en ramme op. Lars Kolinds Unboss er blevet rost for dens fokus på, at lederrollen skal spredes ud i organisationen, men dens løsning på moderne ledelse rejser samtidig nye spørgsmål. Hvordan sikrer man, at selvledende medarbejdere motiveres, laver det rigtige stykke arbejde og når deres deadlines?

Flere danske topledere taler om viljen til at repræsentere stærk lederånd ved at vise retningen gennem handlinger og støtte initiativrigdommen blandt de selvledende ansatte. Mantraet, at moderne ledelse kommer til udtryk i de konkrete handlinger og ikke i erklæringer eller regelsæt, er i mine øje blevet så fortærsket, at det ikke længere forpligter eller indeholder nogen form for substans. Behovet, for at lederen er til stede og viser, hvilken retning organisationen skal gå, er ikke bare udtalt, men også en decideret forudsætning i ledelsens ABC.  Denne opfattelse er jeg ikke uenig i, men jeg mener, at den kun giver det halve svar på, hvad god ledelse er.

Ledere såvel som medarbejdere står hver dag op og bestræber sig på at være tjekkede, fysisk attraktive, nærværende og generelt signalere overskud. Det er hårdt. Det er ikke tilfældigt, at fitnesscentrene bugner af folk på steppemaskiner, at hårdtpumpede fyre kigger hinanden over skulderen i vægtrummet, og at løbsarrangører melder om udsolgt. Vi isolerer os i vores selvrealisering og tager hele verden på os. Vi kan som bekendt løbe, men jo ikke fra hinanden. I stedet for at føle os som udefinerbare dele i en stor maskine, burde det være en betryggende tanke, at vi ligner hinanden så meget. Det er de samme problemer, op- og nedture, som vi slås med, leder som medarbejder. Som leder bør man konfrontere denne utilstrækkelighed og ved at omfavne den afhjælpe fagligt mindreværd. En leder skal udvise mod til at fremstå fejlbarlig på lige fod med sine ansatte. Som medarbejder vil min leder og jeg aldrig være ligestillede, men det betyder ikke, at vi ikke er ligeværdige som mennesker. Hvis lederen forstår den distinktion, vil maximizeren kunne hente inspiration og respekt hos den stærke lederfigur og -ånd, både i fejlene og i succeserne. God ledelse er ærlig og dermed værdig ledelse. Idet en leder har mod til at erkende sine fejl overfor medarbejderne, vil de forstå, at han/hun tænker organisationens mål over sine egne, og at medarbejderne i den forstand er lige så værdifulde for organisationen som lederen selv.

På min arbejdsplads har min leder netop valgt at gøre dette. Hun inddrager alle medarbejdere i den organisatoriske udvikling i et forsøg på at skabe ejerskab, ansvar og dermed mening. I en større organisation vil inddragelsen måske få sværere vilkår, men indtil da er organisationens succes i høj grad betinget af en kerne af loyale medarbejdere som først og fremmest tænker organisationen. Risikoen er, at inddragelsen kan bevirke et knap så hensigtsmæssigt ansvar, hvor medarbejderne har svært ved at slippe deres arbejde og kan risikere at brænde ud. Det grænseløse arbejdsliv giver og tager derfor mening på godt og ondt, men jeg tror, at selvledelse er kommet for at blive. I 2023 er jeg en selvledende medarbejder, som bliver betroet ansvar og medindflydelse. Jeg ved fra tidligere, at mangel på feedback har ført til stress, og jeg sørger derfor for konstant at være i dialog med min leder – et forhold jeg i øvrigt betragter som et samarbejde. Jeg kan se mening i mit arbejde, da jeg forstår, at min indsats udgør en vigtig brik i organisationen.

Så for at vende tilbage til mit oprindelige spørgsmål: hvordan fastholder man en generation af umættelige og forandringssøgende maximizers i fremtiden? Man sikrer, at de gennem ejerskab for organisation hele tiden tænker dens målsætninger over deres egne. Selvbedraget og rastløsheden ligger i den evindelige søgen mod et omvekslende arbejdsliv, hvor man aldrig danner sande relationer til kolleger eller ledere, men i stedet jagter det optimale job som en anden utopi. Den gode ledelse handler om, at man som leder fremstår som et helt menneske, som udviser mod til at fejle, og som forstår, at vejen til organisatorisk succes ikke er skrevet med successer alene. Man skal gøre sig selv klart, hvem man er til for som leder – én selv eller organisationen? Hemmeligheden i fremtidens ledelse er at få en medarbejder som mig til at forstå, at jeg er en del af noget større, at tilføre mening til mine aktuelle arbejdsopgaver og på den måde få mig til at indse, at jeg allerede har fundet det, jeg altid troede, jeg drømte om at lave.

Tredjepladsen: Heidi Mønnike Jørgensen ”Fremtidens leder – midt i en narcisisme-epidemi

Pas på derude! En narcisisme-epidemi er over os, når curling-generationen kommer ud på arbejdsmarkedet og forventer, at vejen bliver banet for dem. Eller for os – rettere sagt.

  Curling-barn: [ˈkœːleŋ-ˈbɑˀn] forkælet barn, der overbeskyttes og serviceres af dets forældre, uden at de stiller krav.  

En generation af møg-forkælede selvcentrede individer er på vej ud på det danske arbejdsmarked. En generation, der har fået foræret hele verden på et sølvfad af deres forældre, skifter mellem jobs og uddannelser, som var det sokker, og har fået fejet alle forhindringer af vejen for dem hele deres liv. En flok narcissister, der mest af alt går op i selvrealisering og selvbranding. Men det er samtidig en generation, der ved, hvad de vil og bestemt også ved, hvad de ikke vil. En generation, der stiller usædvanlig høje krav og absolut ikke lader sig nøjes. Nok er vi overbeskyttet og er blevet serviceret hele vores liv – og jeg må da indrømme, at vi også er ret glade for os selv – men vi er ikke egoister! Vi er blot blevet opdraget til at være individualister i en verden, hvor man må kæmpe sig frem, hvis man vil blive til noget.

En sådan selvbevidsthed sætter enorme krav til fremtidens ledere – for hvordan skal man kunne lede, når ens medarbejdere allerhelst vil selvlede? Og hvordan skal man kunne vise vejen og sætte målene, når ens medarbejdere allerede godt ved, hvor de vil hen?

At påvirke de upåvirkelige

Fremtidens ledelse byder på dialog og inddragelse som aldrig før. For det kræver sin mand eller kvinde at lede en flok individualister. Men hér bliver ledelse også interessant. For evnerne til at kunne påvirke de upåvirkelige er beundringsværdige. Samspil mellem medarbejderen og lederen er essentielt – og først dér opstår ledelse i fremtiden.

Gode kommunikative egenskaber vil spille en langt større rolle for fremtidens ledere. Ikke kun når der er tale om kommunikation af virksomhedens vision, mission, mål og værdier. Relationen mellem medarbejder og leder skal dyrkes, og lederen skal forstå medarbejderens drivkræfter, kompetencer og arbejdsevner. En forståelse for medarbejderen kræver refleksion fra lederens side. En refleksion over dagen der gik og den anvendte kommunikation – så morgendagen kun kan blive bedre.

Lederen kan ikke længere betragte medarbejderne som en stor grå masse, men som en flok selvstændige individer med hver deres evner og behov. For når de upåvirkelige skal påvirkes, kræver det grundig research og forståelse for den enkelte. Vejen skal lægges, og målene skal sættes gennem et samarbejde medarbejder og leder imellem. Ledelse skal være i konstant bevægelse i fremtiden, og hvis ikke fremtidens leder formår at tilpasse sig de konstant skiftende omgivelser, så springer bomben, og medarbejderne siger op. Curlingbørn pendler fra job til job, og ledere må derfor indstille sig på at være omstillingsparate. En ny dag betyder måske også en ny medarbejder eller farvel til en gammel. 

Mad på bordet er blot en sidegevinst

I modsætning til tidligere generationer arbejder curling-generationen ikke for at leve og få mad på bordet – det er blot en sidegevinst. Vi arbejder for at få oplevelser og for at berige vores eget liv. Det bliver ikke nemt at lave et velfungerende team af curlingbørn, men fremtidens ledere kan komme et godt stykke af vejen ved at forventningsafstemme allerede fra dag et. Fortæl, hvad der forventes, hold jævnlige evalueringer og møder om præstation, fremgang og fremtidige indsatsområder. Stil krav – og gerne nogle, der er lidt højere end vores evner tillader, så vi kan stræbe efter noget mere og se, at vi dygtiggør os.

Sig pænt hej til primadonnaen

Fremtidens ledere vil møde mange flere primadonnaer. For inde i alle curling-børn gemmer sig en primadonna – og når primadonnaen først bliver sluppet løs, er det ikke sjovt at være leder.

Der skal derfor ske nytænkning og fornyelse. For det vil kræve en god leder at få en primadonna til at blive i et job mere end et par år. Ikke bare i form af kurser og høj løn, men i form af ros og anerkendelse. Fremtidens ledere er nødt til at forholde sig til det faktum, at det ikke længere er virksomheden, der er i centrum, men individet derimod. Hvordan individet kan realisere sig selv og opfylde dets egne behov. For hvis vi ingen mening kan se med tingene, bliver vores liv ikke beriget og vores ’selv’ ikke realiseret. Og hvis ikke vi kan brande os med det selvrealiserende arbejde, vi laver til daglig, så finder vi da bare et nyt.

Men at fremtidens medarbejdere er primadonnaer betyder ikke, at fremtidens ledere skal bukke under for de egocentriske personligheder. Fremtidens leder skal bane vejen på en hård, men kærlig og indirekte måde. Udnyt, at vi er glade for os selv – i stedet for at bekæmpe vores selvcentralisering. Udnyt, at curlingbørn ikke vil tabe ansigt – hverken over for leder, kolleger, venner eller familie.

Udnyt, at kun et 12-tal er godt nok

Til trods for narcisisme-epidemien, der plager det danske velfærdssamfund midt i en krisetid, besidder curlingbørnene også en enorm faglighed og professionalisme. Langt flere unge end nogensinde før tager en videregående uddannelse og hungrer sågar efter viden. De kan deres stof, og kun et 12-tal er godt nok. Og dette bør fremtidens ledere udnytte. Udnyt de høje faglige evner, som curlingbørnene besidder, kombineret med den enorme personlige bevidsthed og stædighed.

Fremtidens medarbejdere har tilegnet sig evnerne til at søge viden som aldrig før. Intet er umuligt, og alt kan findes på Google. Og hvis ikke det kan findes på Google, så kan svaret hurtigt findes blandt vennerne på Facebook eller blandt kontakterne på LinkedIn. Vær ikke bange for at give dem en opgave, som de umiddelbart ikke kan løse på stående fod – for når dagen er omme, skal de nok have fundet svaret et sted i skyen. Fremtidens medarbejdere er samtidig omstillingsparate og ikke bange for nye udfordringer. Curling-generationen er vant til at zappe sig gennem tilværelsen. Udnyt dette i globaliseringens pres og omverdenens konstante omskiftelighed.

Når selvlederen gør forskellen

Jeg har mødt et par ledere på min indtil videre korte vej i erhvervslivet – nogle bedre end andre. Dét, der kendetegnede de gode, var et overskud til at rose og evnen til at udvise tillid. For måske kan medarbejderne mere, end man umiddelbart lige tror? Måske kan medarbejderne sagtens lede sig selv – hvis lederen tillader det. Og dét er en ting, som fremtidens ledere er nødt til at acceptere. At vi curlingbørn sagtens kan lede os selv og faktisk trives bedst, når vi er vores egen projektleder. En accept af at selvledelse er altafgørende, hvis man som fremtidig leder vil have succes.

Og det betyder ikke, at fremtidens leder er overflødig. Snarere tværtimod. Fremtidens leder skal skabe mening i hverdagens kaos. De skal påvirke medarbejderne ved at kende deres evner og behov, bakke dem op og lægge rammerne med mulighed for frirum til selvledelse.

Udnyt at medarbejderne har vilje, gå-på-mod og en brændende lyst til at lære. En god leder kan i fremtiden blive væk i en måned, uden at alting ramler sammen. For en god leder fremmer og udnytter medarbejdernes selvledelse – og dét kræver et særligt talent. 

Hvem ved – medarbejderen kan vise sig at være en selvleder til forskel!

En ode til fremtidens ledere

Og kære fremtidens ledere, I skal selvfølgelig også give os en fin engelsk titel, der ser flot ud på LinkedIn, kurser i udlandet, den nyeste Macbook Pro, firmabil – og meget gerne fleksible arbejdstider.  

Tankestrøm fra et curlingbarn, Heidi Mønnike Jørgensen Studerende på Digital Design og Kommunikation, IT Universitetet.

Tak til alle tre vindere for nogle gode input til Danmarks ledere – tag godt i mod dem – det er dem, vi skal leve af i fremtiden.