Selvtilstrækkelighed er en af topledelsens største faldgruber. Det betaler sig at se virkeligheden i øjnene.

Resultaterne af INDIKATORTM om eksekvering 2017 fortæller os, der er noget at arbejde med, når det gælder eksekvering. Kun hver tredje leder vurderer, at de i høj grad eksekverer deres planer og mål i organisationen, viser CfLs seneste INDIKATORTM om eksekvering 2017.  

Tallene viser yderligere, at der er forskellige opfattelser af, hvor gode lederne er til eksekvering. Toplederne er den gruppe, der vurderer eksekveringskraften til at være bedst, mens ledere længere nede i organisationen vurderer den som mindre god. Det kan skyldes, at topledere har flere informationer end længere nede i organisationen. Men den markante forskel på toplederne og den øvrige organisations billede af eksekveringen kan også dække over en farlig selvtilstrækkelighed hos toplederne. En selvtilstrækkelighed der, ifølge professor John Kotter fra Harvard Business School, er én af topledelsernes største faldgruber.

Ifølge INDIKATORTM peger godt en tredjedel af lederne desuden på, at beslutningsprocesserne i deres organisationer er lange og uklare. Er de lange beslutningsprocesser mon en del af forklaringen på den lave eksekveringsgrad? CfL kommer på baggrund af resultaterne fra INDIKATORTM med tre anbefalinger til bedre eksekvering.

Bevidsthed om beslutningsgrundlaget

Første step til bedre eksekvering er at blive bevidst om hvilke beslutninger, der træffes. Er beslutningerne store og langtrækkende, bør der gøres mere ud af at analysere risici og tydelige anvisninger på, hvordan beslutningerne skal eksekveres. Er der klarhed og tydelighed om de trufne beslutninger?

Beslutninger, der ikke hviler på et godt beslutningsgrundlag, kan være svære at eksekvere. I disse tilfælde kan den manglende eksekvering være et udtryk for omtanke hos medarbejderne, for havde de eksekveret ukritisk, var der blevet begået fejl.  De fleste kender til eksempler på beslutninger om eksempelvis at spare 5%, hvorefter det overlades til den øvrige ledelse af finde besparelserne uden direkte anvisninger til sammenhængskraften, med organisationens strategiske satsninger. I disse tilfælde sker det, at der bliver sparet på det forkerte fx sikkerhed eller kundeservice. 

Fakta på eksekveringskraften

Andet step til bedre eksekvering er at skabe gennemsigtighed overfor organisationen om, hvordan det går med eksekveringen. Det er vigtigt at kommunikere fakta ud i organisationen, der viser, hvad der er lykkedes, og hvad der ikke lykkedes på trods af indsatsen. Se det i øjnene, og find nye veje til at lykkes.

Halter det med eksekveringen, så ret op på det, og gør det til den ledelsesopgave, det er. Tag ikke chancer med selvtilfredshed i toppen af organisationen.Det er vigtigt, at organisationen får et korrekt selvbillede. Hvis der er gode grunde til, at noget er trukket ud eller er blevet ændret, så italesæt det i organisationen. Justeringer på eksekveringsstrategien kan være nødvendige. 

Invester i de rigtige værktøjer til formålet

Tredje step til bedre eksekvering er at investere i de mennesker, der skal gøre noget anderledes og evt. give dem mere tid og forståelse for, hvad de oplever. Det kan være en god idé at supplere de kendte værktøjer med nye metoder.

Her kan indflydelsesteknikker være en oplagt mulighed.  I videnstunge og flade organisationer er det ofte, de relationelle forhold mellem mennesker samt kommunikation, der er vigtigst at arbejde med, og her kan indflydelsesteknikkerne bruges. Indflydelsesteknikker bidrager til meningsdannelse og kan ofte med fordel opprioriteres i lederskabet for at lykkes med eksekvering.