Dialogen med medarbejderne er nødt til at blive bedre

De unge kommer i dag ud på arbejdsmarkedet med helt anderledes krav og forventninger end tidligere. Det får nogle ledere til at stejle, men det gælder om at tilbyde de unge den individuelle opmærksomhed, der motiverer dem. Der er faktisk ingen vej udenom, fortæller områdechef i CfL Henrik Graungaard i denne kommentar.

juni 2018

Det er ikke nødvendigvis ydmyghed, der kendetegner den unge generation. En 20 årig praktikant, der lige er kommet ud i en virksomhed og bliver introduceret til en arbejdsopgave, spørger måske 'hvorfor gør i det sådan?', og hvis svaret er 'vi har erfaringer med, at det virker', kan praktikanten finde på at sige 'det er da en mærkelig måde at gøre det på'. De unge går med andre ord uimponeret til sagen, men for mere erfarne kolleger, kan det være svært at håndtere. Det oplever jeg hos mange ledere. De slår sig på den manglende ydmyghed og manglende respekt for folk med lang erfaring, og i nogle tilfælde betyder det, at man decideret vælger de unge fra. Jeg har arbejdet med lederne i en elektronikvirksomhed, der valgte at lægge en del af deres udviklingsafdeling i et østeuropæisk land, fordi de synes, at de nyuddannede ingeniører og dataloger i Danmark var for vanskelige at arbejde med. Men mit budskab til virksomheden var, at hvis den skal overleve på lang sigt, er den nødt til at få nogle af de unge ind i virksomheden. Lederne skal se dem som en gave i stedet for en opgave.

Den unge generation kommer med en masse fleksibilitet og vil gerne gøre en forskel. Den er svaret på, hvad vi får brug for i fremtidens organisationer: Folk der kan omstille sig, integrere viden, se nye muligheder og arbejde sammen på tværs af hierarkier. Fremtidens vinderorganisationer er netop kendetegnet ved en kort magtdistance, og at lederen kan gå ind og ud af lederrollen, for der vil være en høj grad af empowerment af medarbejderne. De mere traditionelle hierarkier bliver brudt ned, og det bliver mere netværksbaserede organisationer. Der vil de unge have det som fisk i vandet. De har ikke samme frygt som nogle ældre kan have for at gå fra den ene opgave til den anden. De har nemt ved at omstille sig, for deres tilgang er 'Hvor svært kan det være?' De tænker, at man bare kan google sig til den viden de evt. mangler eller kontakte nogen, der har den nødvendige viden. Bagsiden er en manglende vedholdenhed. Man skal lære dem, at hvis de gerne vil lykkes, skal de være vedholdende. Men det skal man gå i dialog med dem om, for de vil gerne udvikle sig, og de søger hyppigt hen i mod variation og uafhængighed. Det skal man kunne rumme som leder, og som leder skal man forstå, hvad der motiverer dem.

En af de vigtigste parametre er netop, at de forventer udvikling. Deres første tanke er: 'Nu har jeg fået det her job, hvad leder det hen i mod?' De har fokus på, at det hele tiden skal bringe dem videre. De bliver hurtigt utålmodige, og det vil sige, at lederen hele tiden skal have øje for, hvor man kan placere dem i organisationen. Hvor kan der være nye opgaver? De unge skal kunne se en udvikling, ellers taler de med fødderne og finder en anden arbejdsplads. Samtidig forventer de nye medarbejdere ros, nærmest allerede inden de har præsteret. De skal altså have opmærksomhed og helst ikke for hård kritik. De skal føle sig set. Man skal give sig tid til at lære dem at kende og erkende, at der ikke er nogen vej uden om den empatiske tilgang. Folk er forskellige, så netop derfor er opgaven at forstå den enkelte medarbejder. Det vil sige, at dialogen med medarbejderne er nødt til at blive bedre. Det er vigtigt at lederen finder ud af, hvad der motiverer lige præcis dén medarbejder. For det er det, medarbejderen forventer.

Henrik Graungaard er områdechef i CfL. Henrik har mange års konsulenterfaring med ledelsessparring samt analyse- og strategiprojekter i private såvel som offentlige virksomheder. Dertil kommer ledelseserfaring fra både private og offentlige virksomheder.