To år. Så lang tid får en organisation lov til at virke. Herefter er det tid til at lave om. I hvert fald for over halvdelen af de danske virksomheder og organisationer, der har deltaget i ny CfL-Undersøgelse. Det gode spørgsmål er, hvordan vi får de evindelige organisationsændringer til at virke på længere sigt.

Af Pia Fuglsang Bach, april 2019

Stigende omsætning og faldende sygefravær. Større medarbejdertilfredshed og lavere stressniveau. Effektiv mødekultur, bedre udnyttelse af ny teknologi og betydeligt nemmere rekruttering af de skarpeste medarbejdere.

Det skorter ikke på superlativerne, når historier om virksomheder med nye organisationsformer finder vej til pressen, og hvis direktørerne kan toppe fortællingerne med, at de har skabt en fire dages arbejdsuge, så er der sikret spalteplads. De seneste par eksempler er softwarevirksomheden IIH Nordic, der på tredje år arbejder med en fire dages arbejdsuge med fuld løn til alle, samt rådgivningsvirksomheden V2C anført af stifter og administrerende direktør Lars Blaaberg, der holdt oplæg på CfL-Klubhusmødet om nye organisationsformer.

Historierne om fire dages arbejdsuge vækker længsel hos mange, mens andre forholder sig stærkt kritiske. En af de største anker er, at det måske nok kan fungere i mindre virksomheder, men aldrig vil få sin gang på jorden i store organisationer. Spørgsmålet er, hvad der så skal til.

Stop de evindelige ændringer

Ifølge en ny CfL-Undersøgelse har over halvdelen af virksomhederne foretaget organisationsændringer inden for de seneste to år. Det er - ikke overraskende – især virksomheder med over 500 ansatte, der efter to år tegner nye streger. Formålet er at skabe højere effektivitet og tilpasse organisationen til markedet, og det er især teamorganisering og digitalisering, der er de store drivere.

CfL-Undersøgelsen indikerer, at ændringerne skaber højere motivation og mere tværgående samarbejde. Samtidig anfører næsten halvdelen, at kompleksiteten er øget inden for de seneste to år. Det er et af paradokserne i CfL-Undersøgelsen, og Michael Tolstrup, seniorrådgiver i CfL, går så langt som til at opfordre lederne til at stoppe de evindelige organisationsændringer.

”Så længe der blot er tale om at flytte ansvaret rundt mellem lederne, ændre lidt i antallet af lederlag, slå afdelinger og teams sammen eller det modsatte, så er ændringerne oftest spildte kræfter. Men hvis der sker ændringer i de mere grundlæggende principper om, hvem der må træffe beslutningerne, så er billedet et andet,” siger Michael Tolstrup med henvisning til undersøgelsen.

Læs også: Tør du give slip på magten, æren og organisationen?

CfL-Undersøgelsen viser, at de organisationer, hvor beslutningerne er distribueret ud til de medarbejdere, der sidder med området, har leveret stigende overskud inden for de seneste tre regnskabsår. Det forholder sig omvendt med de organisationer, hvor det primært er lederen, der træffer beslutninger inden for et givet ansvarsråde. Her viser tallene faldende økonomiske resultater over tre år.

”Billedet vil givetvis ikke gælde for alle, men tendensen er så tydelig, at det er værd at interessere sig for som leder,” siger Michael Tolstrup, der løfter sløret for flere resultater på det kommende CfL-Klubhusmøde.

Magten tilbage til de fagansvarlige

I alt har 193 respondenter svaret på CfL-Undersøgelsen om nye organisationsformer. En af dem er Brian Nielsen, underdirektør i Skattestyrelsen, Kundecenteret Ribe.

SKAT er med mange skandaler en af landets mest udskældte organisationer, men også en virksomhed der gennem årene har været udsat for brutale nedskæringer og omstruktureringer. Senest er SKAT blevet delt og erstattet af syv nye specialiserede styrelser med hver deres kerneopgave. Det skete med virkning fra 1. juli 2018.

”Med den nye organisering har vi fået etableret syv stærke faglige miljøer med et entydigt ansvar. Det skaber klarhed og højere motivation blandt medarbejderne og derfor også bedre opgaveløsning og servicering af brugerne,” siger Brian Nielsen.

Denne gang er der ikke blot flyttet rundt og tegnet nye streger. Der er tale om grundlæggende ændringer med de fagansvarlige som omdrejningspunkt. Som ved andre store forandringsprojekter er der udfordringer:

”Vi glemmer ofte, at topledelsen har arbejdet med organisationsændringer i flere måneder, før forandringerne rammer. Kunsten er, som altid, at få kommunikeret det store WHY, at få skabt mening for medarbejderne,” siger Brian Nielsen.

Ser vi så snart en fire dages arbejdsuge i Skattestyrelsen?

”Jeg har meget svært ved at se, at vi i nærmeste fremtid vil åbne op for en fire dages arbejdsuge. I Kundecentret er det ret urealistisk, da jeg har hårdt brug for, at alle arbejder fem dage om ugen for at matche behovet hos borgere, virksomheder og rådgivere i forhold til de ressourcer, vi har. Når det så er sagt, så har vi en ret fleksibel tilgang til arbejdstilrettelæggelsen, og der vil givetvis være nogle, som kan skabe en fire dages arbejdsuge, men hvor de leverer 37 timer,” siger skattedirektøren.  

Hvilke ændringer vil virke for dig og din organisation? Det kan du blive klogere op, når vi inviterer til CfL-Klubhusmøde 26. april. Kom og få inspiration til konkrete udviklingstiltag i din afdeling. Du kan tilmelde dig her.