Hvordan skal en ledelse udvælge og håndtere talenter, og giver det overhovedet mening at have deciderede programmer for talentudvikling? CfLs seneste INDIKATORᵀᴹ tog fat i ledelse af talenter, og emnet kom til debat på et KLUBHUSMØDEᵀᴹ, hvor meningerne var var delte.

Skaber talentarbejdet værdi eller tunge HR-processer?

"Bygger vi et monster?" spurgte Mogens Fog, der er direktør for rådgivning og testværktøjer hos CfL, under september måneds KLUBHUSMØDEᵀᴹ. Det potentielle monster er de uklare HR-processer, en organisation kan rode sig ud i, hvis den ikke er bevidst om, hvordan og hvorfor den skal arbejde med talentudvikling.

I den nyeste INDIKATORᵀᴹ, hvor temaet er ledelse af talenter, spurgte CfL bl.a. 'Kan en medarbejder eller leder blive formelt udpeget som talent i jeres organisation?', og det svarede over halvdelen, 55 procent, ja til. En anden konklusion fra undersøgelsen er, at formålet med talentprogrammer især er at fastholde nøglemedarbejdere. Og det virker tilsynelandende, for 83 procent mener, at virksomhedens tilgang til talentarbejde giver værdi. Og så viser det sig, i grove træk, at de store virksomheder med over 200 ansatte hovedsageligt arbejder med at udvikle talenter inden for ledelse, mens de mindre virksomheder hovedsageligt har brug for talenter med et speciale.

At over halvdelen af virksomhederne formelt udpeger talenter er måske opstået på baggrund af, at en leder en dag har stillet det tilsyneladende uskyldige spørgsmål 'Skal vi ikke gøre noget for vores talenter?', men spørgsmålet kan være begyndelsen på det 'monster' Mogens Fog kom ind på. For hvordan udpeger man de største talenter? "En mulighed kan være, at den enkelte leder giver karakterer til sine medarbejdere, men hvad gør man så, hvis alle medarbejdere får topkarakterer? En anden mulighed er, at der skal være en fordeling mellem forskellige karakterer, men betyder det så, at medarbejderne kun skal vurderes på baggrund af resultater? Måske beslutter man derfor, at man også vil have adfærd med i vurderingen, så man på den måde går uden om medarbejdere, der f.eks. har opnået resultater på bekostning af virksomhedens omdømme. Alt i alt risikerer man at skabe nogle ret tunge processer på baggrund af spørgsmålet 'Skal vi ikke gøre noget for talenterne?" sagde Mogens Fog.

 

Udvikling, også på et personlig plan

Men hvad er så de konkrete erfaringer ude i virksomhederne? En af dagens oplægsholdere på KLUBHUSMØDEᵀᴹ var Mads Gammelgaard Tørnqvist, der er Senior Development Consultant hos Bunker Holding Group. Virksomheden, der handler med olie til skibstrafikken, har igangsat et to-årigt forløb, hvor talenterne bliver tilknyttet en intern mentor, der sikrer, at læringen er koblet til det forretningsmæssige samt en ekstern coach, der er koblet på for at udfordre virksomhedens egne folk med input udefra.

Bunker Holding Group befinder sig i en omskiftelig branche og har i talentforløbet især fokus på, at talenterne opnår færdigheder i at tilegne sig ny viden fremfor 'kun' færdigheder i de konkrete opgaver. Som en del af programmet er 16 talenter blevet sejlet i speedbåd til Sverige, hvor de i to døgn blev presset i forskellige øvelser. Hver deltager blev observeret af en person, der gav dem feedback efter hver øvelse ift. hvordan de interagerede med de andre deltagere. Formålet med hele programmet er i høj grad, som også Mogens Fog opfordrede til, at finde et why.

"Vi skal have en forståelse af, hvorfor vi gør det ,vi gør," sagde Mads Gammelgaard Tørnqvist. "Det gælder om at finde forbindelsen mellem det enkelte talents værdisæt og virksomhedens værdisæt. Vi forsøger at få dem til at spørge sig selv, hvad de vil stå for. Mange i vores branche er højtlønnede, men vi vil gerne have, at talenterne ser en anden motivation end penge. De skal gerne se nogle større muligheder end at få lønforhøjelse, som er et håndtag, vi nok har brugt lidt for meget."

 

Misundelsen følger med

I INDIKATORᵀᴹ  svarer 74 procent, at de har oplevet intern misundelse i forbindelse med, at nogle medarbejdere er blevet udpeget til talenter, og 64 procent har oplevet usund konkurrence. Også hos Bunker Holding Group har de negative konsekvenser ved talentarbejde vist sig.

"Vi har oplevet misundelse, når nogen er blevet udnævnt til talenter. Derfor har vi fokus på, at resten af organisationen også skal udvikles, så det ikke kun er de øverste fem procent, der føler, at de får et udbytte. Det er for hele virksomhedens bedste, at vi arbejder med talentudvikling. Alle medarbejdere er vigtige og det skal de vide," sagde Mads Gammelgaard Tørnqvist.

 

Talent - arv eller miljø?

Men hvad er talent så i bund og grund? Ph.d. ved Institut for Idræt og Biomekanik på Syddansk Universitet, Carsten Hvid Larsen, gav nogle bud under KLUBHUSMØDEᵀᴹ. Han har arbejdet med bl.a. fodboldspillere, sejlere, håndboldspillere og svømmere og præsenterede tre perspektiver på talent-begrebet: Et biologisk, et psykologisk og et økologisk.

Tilhængere af den biologiske tilgang mener, at talentet er medfødt, og et eksempel kunne være Mozarts musikalske evner fra han var helt lille, men helt så enkelt er det ikke nødvendigvis. "Når man dykker lidt ned i det, viser det sig, at hans far var en meget dygtig underviser, og Mozart begyndte at øve sig som tre-årig. Så måske følger der nogle andre ting med, når man taler om et talent," sagde Carsten Hvid Larsen.

Her kommer den psykologiske og økologiske tilgang ind i billedet. Den psykologiske fokuserer på, at det afgørende er den rigtige dosering og tilrettelæggelse af træning, mens den økologiske omhandler kunsten at skabe gode udviklingsmiljøer bla. via talentets relationer både i og uden for sporten. "Inden for sport tænker mange, at talent er medfødt. At det er noget, man enten har eller ikke har, og derfor forsøger man udvælge talenterne tidligt. Men forskningen viser, at det i høj grad handler om andre ting. Det handler om mange års træning, udvikling og om miljøet," sagde Carsten Hvid Larsen.

 

Ikke kun medfødt - men også udviklet og støttet

Han pegede på, at et ensidigt fokus på én af de tre tilgange er en forkert vej at gå iflg. forskningens konklusioner. "Hvis vi tænker, at talent udelukkende er noget, der er medfødt, så står vores talentudviklings svagt. Det samme gælder, hvis vi formoder, at det kun handler om antallet af træningstimer, eller hvis vi tror, at det kun handler om miljøet. Men hvis vi kombinerer de tre perspektiver, så står talentudviklingen stærkt. For vi skal både se på udvælgelsen, hvordan vi arbejder med talentet - også når det gælder personlig udvikling - samt miljøet og kulturen. Så får vi en definition, der hedder: "Talent er kompetencer og færdigheder, der er udviklet på baggrund af medfødt potentiale og mange års interaktioner i et miljø med målrettet træning og konkurrence."

Carsten Hvid Larsen opsummerede, på basis af sine erfaringer fra sportens verden, det gode talentmiljø:

Støttende træningsgrupper - muligheden for at blive inkluderet i et træningsfællesskab.
Nære rollemodeller - gruppen skal indeholde både talent og elite. Eliten skal være villig til at dele sin viden.
Åbenhed og vidensdeling - trænere og udøvere deler viden. Åbent samarbejde med andre klubber og eksperter.
Mål støttes af det omgivende miljø - f.eks. skole, venner og familie.
Udvikling af relevante mentale færdigheder - f.eks. selvstændighed, ansvarlighed, struktur.
Langsigtet udvikling - dvs. ikke ensidigt fokus på hurtig succes.
Stærk og sammenhængende organisationsstruktur - tydelig kultur, der understøtter læring, udvikling og sammenhæng mellem værdier og handling.
Integrerede indsatser - koordination og kommunikation mellem skole, sport, familie osv. Talenterne skal opleve sammenhæng og synergi.

 

Et kritisk blik på talentprogrammer

At arbejde med talenterne i organisationen kan lyde som oplagt og logisk, men talentprogrammer er ofte forankret i en forældet tilgang til arbejdslivet, mener Louise Orbesen, der står bag rådgivningsvirksomheden Leading Humans. I sit oplæg til KLUBHUSMØDEᵀᴹ kom hun ind på sine forbehold over for den traditionelle tilgang til talentprogrammer.

"En af de studerende vi har ansat, sagde forleden med tårer i øjnene: 'Det er helt vildt så meget, jeg har udviklet mig, mens jeg har arbejdet for Leading Humans'. Og det er ikke fordi, vi har haft et talentprogram klar til ham, men fordi han får lov at vise, hvem han er som menneske," sagde Louise Orbesen. Hun henviste til tendensen, hvor især de yngre generationer søger mod en anden motivation med arbejdet end at stige i hierarkiet og opnå en højere løn.

"Tidligere handlede det om 'hvordan kan jeg blive en succes', men jeg oplever, at mange i dag søger en anden tilfredsstillelse ved arbejdet. Alle vil f.eks. gerne udvikle sig, og lykkeforskning viser også, at det er tilfredstillende at udvikle sig inden for områder, der giver mening for en selv."

 

Udvikling og forbedring er også for ikke-talenter

Pointen er ikke, fortalte Louise Orbesen, at alle er talenter, men at alle mennesker kan udvikle sig, og det er til gavn for fremtidens organisationer, der skal fungere i en kompleks verden. Det kræver dog ledere, der tør have en oprigtig nysgerrighed over for andre synspunkter end deres egne, og det er der meget få, der har i dag, mener Louise Orbesen."Den traditionelle stærke leder, der kan tåle at være under beskydning og står fast for hver en pris, kan ikke fungere i fremtiden. Fremtidens leder skal derimod være oprigtig åben over for andres synspunkter og have fokus på, at medarbejderne vil opleve en dybere mening med arbejdet fremfor at tro, at de tænker 'mig, mig, mig', højere løn og højere op i hierarkiet," lød opfordringen fra Louise Orbesen.