Kan man sætte personligt lederskab på formel? Nej, men du kan lære af Lego, Orifarm og CfL. Og så kan du lade dig inspirere af andre ledere.

Af Pia Fuglsang Bach, februar 2020  

Ledelse handler grundlæggende om valg og handling, men hvordan vælger du rigtigt? Desværre findes der ingen facitliste. Til gengæld findes der en model, hvor du kan nøjes med at stille dig selv og din ledergruppe tre grundlæggende spørgsmål:

  • Er det lovligt?
  • Er det godt?
  • Kan du leve med det?

De tre spørgsmål danner til sammen ”Den Etiske Linse”, der var en af tre modeller, som deltagerne på CfL-Klubhusmødet om personligt lederskab blev præsenteret for. Vært på dagen var chefrådgiver Jesper Bubandt Toft, og han har arbejdet med modellen i bl.a. medicinalvirksomheden Orifarm.

”Det er en stor fordel, at modellen er så simpel, men når du først går i gang med at bruge den, åbner den op for store etiske diskussioner,” sagde CfLs chefrådgiver.

Med reference til nogle af verdens største tænkere fik han vist, at enkeltheden i modellen ikke skal forveksles med manglede tyngde.

Det første spørgsmål – det vi i dag omtaler som compliance – har reference til den tyske filosof Imanuel Kant (1724 -1804) der argumenterede for absolutter. Det andet spørgsmål læner sig op ad den engelske filosof John Stuart Mill (1806 -1873), der var mere åben for at bøje reglerne og tage højde for konsekvenserne: Hvad bliver bedst for de fleste?  

Det sidste spørgsmål – vil du være i stand til at leve med dig selv bagefter – handler om personlige dyder, og det trækker tråde helt tilbage til græske Aristoteles. 

Artiklen fortsætter under billedet

Personligt lederskab Bubandt

Hverken Kant, Mill eller de gamle grækere fyldte i diskussionen på CfL-Klubhusmødet, men det gjorde modellen.

I en tid, hvor ansvarlig ledelse er blandt de helt store dagsordner er Den Etiske Linse et eminent værktøj til at diskutere etiske dilemmaer. Det var også tilfældet i Orifarm, hvor Jesper Bubandt Toft havde koblet modellen sammen med to helt aktuelle agendaer:

Hvordan træffer man de rigtige valg, når det handler om hhv. FNs verdensmål for bæredygtighed samt teknologien, der i dag opererer med kunstig intelligens, overvågningskapitalisme og meget mere.  

Artiklen fortsætter under boksen

CfL ANBEFALER 

Harvard Business Review bringer i januar 2018 en artikel under overskriften ”What Self-Awareness Really is (and How to Cultivate It). Artiklen er skrevet af Tasha Eurich og tager afsæt i hendes bog Insight, der blev udgivet i 2017.

En af hovedpointerne i Tasha Eurich’s forskning er, at selvindsigt handler om både indre og ydre forhold, og jo højere oppe i hierarkiet du er, desto dårligere er din selvindsigt. Forklaringen er, at ledere højt i hierarkiet har svært ved at få ærlig feedback.

I artiklen præsenteres fire arketyper af selvbevidsthed. Læs artiklen her.

På CfL-Klubhusmødet blev deltagerne også præsenteret for andre modeller og teorier; det vender vi tilbage til.

Det personlige kompas

Personligt lederskab står aller stærkest, når ledere fortæller deres personlige historier. Det var også tilfældet på CfL-Klubhusmødet, hvor to topledere fra hhv. den offentlige og private sektor beredvilligt delte ud af deres erfaringer.

Første taler var Hans Christian Karsten, vicedirektør i Teknik og Miljøforvaltningen i Københavns Kommune. Han står med egne ord i spidsen for en myndighedsfabrik, der årligt træffer over 50.000 afgørelser. Samlet er han chef for over 600 medarbejdere.

Hans Christian Karsten pointerede indledningsvis, at han talte på egne vegne.

Artiklen fortsætter under billedet

Personligt Lederskab-Hans Christian Karsten

Som offentlig leder drejer det sig for ham om at finde et handlerum i feltet mellem drift og udvikling og mellem enkeltsager og politik.

Og så drejer det sig om at finde balancen mellem professionelle værdier og personlige værdier på den ene side og mellem organisatoriske og personlige værdier på den anden side.

Hans Christian Karsten illustrerende sit personlige værdisæt som et kompas med otte ledetråde:

  • Kompetence: ”Du er nødt til at være kvalificeret til det du laver. Hvis du ikke har kompetencerne som leder, har du ingen respekt”  

  • Loyalitet: ”Du er nødt til at være loyal. Det gælder både over for dine medarbejdere, som du skal skærme mod presset ude fra, men også over for din topledelse, som indimellem træffer vanskelige beslutninger.”

  • Doseret åbenhed: Indimellem er du nødt til at dele din tvivl. Du skal kunne trække på folk, der kan gøre dig klogere, men din åbenhed skal være doseret. Hvis den ikke er det, skaber du bare uro og forvirring.”

  • Tydelighed: ”Hvis der er begået en 24 karats brøler, må der ikke herske tvivl om, hvad der er gået galt, og hvordan man udgår at gentage fejlen. Det kræver tydelighed over for den involverede. Det kræver også, at man viser, at det handler om sagen og ikke om personen.”

  • Konsekvens: ”Hvis man har arbejdet med en sag, hvor en person eller en part i sagen ikke performer tilstrækkeligt, bliver man nødt til at vise omverdenen, at det har konsekvenser. Ellers tror folk jo bare, at det er noget vi leger.”

  • Fleksibilitet: ”Du kan ikke nøjes med at have dit eget forstenede billede af, hvordan verden ser ud. Når du bevæger dig ind i en svær diskussion, er du nødt til at lytte på de synspunkter, der bliver bragt til bordet. Vis fleksibilitet, hvis du ikke vil opfattes som en meget forstokket person.”

  • Proportionalitet: Du er også nødt til at have en eller anden grad af proportionalitet. Hvis argumenterne er gode, må du omgøre din beslutning, og måske ændrer det ikke ved det store billede.”

  • Demokrati: ”Det kan lyde lidt højstemt, men som offentlig chef udfører jeg et job i et demokrati, det vil sige for folkestyret. Det betyder at jeg ikke kan lade mine egne politiske holdninger eller personlige værdier overskygge den opgave, som jeg arbejder med.”

Hvor er du mest tyndhudet?

Hans Christian Karsten har over 30 års erfaring som leder, og han har arbejdet for både kommuner, i staten og i NGO’er. Han opsummerer sine vigtigste læringer på denne måde:

”Jeg kan kun håndtere virkeligt store dilemmaer, når jeg er afklaret. Kun de færreste kommer uden om slagsmål, der giver ar på sjælen, og som leder er du nødt til at finde du af, hvor du er mest tyndhudet, og hvor argumenterne bliver svære for dig selv.”

”Som leder ved man, at der er nogle medarbejdere, som det er nemt at være leder for, mens der er andre, som det er svært at være leder for. Min opfordring til andre er derfor også at finde ud af, hvad det er for personer, der udfordrer dig mest.”

Læs også:  Danske ledere holder den etiske fane højt. Tror de.

Ejerskabet tæller i ligningen

Dagens anden topleder var Mette Maix, der holdt oplæg under overskriften ”Modet til at stå fast på egne ledelsesværdier”.

Mette Maix har senest været adm. direktør i Flying Tinger Copenhagen, hvor hun efter blot to år selv valgte at sige sit job op. Hun var ellers blevet headhuntet til stillingen, og havde med stor passion kastet sig over opgaven for at videreføre den karismatiske stifter Lennart Lajboschitzis livsværk.

Artiklen fortsætter under billedet

Personligt lederskab- Mette Maix

Da kapitalfonden EQT strammede grebet om kæden og indskrænkede Mette Maixs ledelserum sagde hun fra, og en af hendes læringer på tærsklen til et nyt job er, at også ejerformen skal indgå i ligningen:

”Jeg har arbejdet i en medlemsejet organisation, i en børsnoteret virksomhed, i en fondsejet virksomhed, i en privatejet virksomhed og senest i private equity. Det, der er den helt store forskel, er tidshorisonten.”

”I børsnoterede virksomheder er der altid en kvartalsrapport, der skal ud, og det er kun resultaterne, der tæller. I private equity handler det meget om, hvornår du kommer ind i virksomheden – hvor tæt den er på en udløbsdato. Når en virksomhed er til salg, så er det et virkelig vanskeligt game at arbejde med værdier og langsigtede mål.”

Purpose, passion og people

Før Flying Tinger Copenhagen var Mette Maix CEO i Berlingske Media. Det var hendes første job som øverste chef – et valg hun bevidst var gået efter – men ellers har det meste af hendes karriere udspillet sig i dagligvarebranchen.

Først som leder i SuperBrugsen i Coop, senere som marketingdirektør i Tesco i Slovakiet og endelig som kædedirektør i Føtex med ansvaret for en omsætning på over 13 mia. kr.

På trods af vidt forskellige ejerstrukturer og virksomhedskulturer har der været en klar rød tråd i Mette Maixs valg af job. Hun har altid være drevet af ”purpose, passion og people”, som hun selv formulerer det.

”Det er involvering, kommunikation og det at leve en virksomheds purpose, som skaber fælles motivation og ejerskab. Passion og åbenhed er med til at skabe tillid og dermed en kultur, hvor folk tør fejle og udfordre eksisterende normer. Det sikrer resultater og handlekraft,” lød det fra Mette Maix.

Og så har hun været drevet af endnu en dimension: Lysten til at skabe forandringer, eller rettere trangen til at transformere en virksomhed.

”Ingen skal beskylde mig for at tage det lette arbejde, og i fire ud af fem af mine jobs har virksomhederne været under hårdt pres, og for mig er der en tæt sammenhæng mellem purpose og transformation,” sagde Mette Maix.

Når du leder under en transformation, stiller det helt specielle krav til dit lederskab. Ofte er organisationen ramt af stor usikkerhed, der skal ske rigtigt mange forandringer, og det kræver, at du som leder kan rumme usikkerheden og angsten.

Mette Maix

Hun forklarede det på denne måde:

”Når du leder under en transformation, stiller det helt specielle krav til dit lederskab. Ofte er organisationen ramt af stor usikkerhed, der skal ske rigtigt mange forandringer, og det kræver, at du som leder kan rumme usikkerheden og angsten.”

”Det kræver, at du tager stærke kommunikationsmidler i brug, at du involverer folk i, hvad der skal ske, og når du har et stærkt purpose, bliver det meget nemmere at træffe de rigtige valg. De bliver meget nemmere at sige ja og nej til alt det, der kommer forbi ens vej, når du har den rigtige retning.”

Læs også: Sådan kvalificerer du dine ledelsesbeslutninger

Sådan får du større selvindsigt

Mette Maix demonstrerede til fulde, at ledelse handler om valg, men hvordan kan det så overføres til at styrke det personlige lederskab? Hvordan gør man?

Selvindsigt er første skridt, og her skal vi tilbage til modellerne.

Under overskriften ”Personligt lederskab og selvindsigt” gennemgik Jesper Bubandt Toft en model, der har været anvendt i bl.a. Lego af en gruppe højtuddannede designudviklere og andre specialister. Grundideen er at skabe større selvindsigt ud fra den situation, man befinder sig i.

CfLs chefrådgiver opererer med fire ledelsestyper:

  • Når du leder konteksten, er der tale om management

  • Når du leder dig selv, kalder det på refleksion

  • Når du leder andre, handler det om at bygge relationer

  • Når du løser en opgave, udfører du dit arbejde

”Ideen er at få klarhed over, hvad det egentlig er, du gør som leder. Når du har opnået den selvindsigt, kan du i højere grad vælge, hvordan du påvirker situationen, og det er med til at styrke dit lederskab,” lød det fra Jesper Bubandt Toft, der anbefalede tre spørgsmål: 

”Spørg dig selv, hvad du er i gang med. Er det, det rigtige? Bruger du din tid og dine ressourcer rigtigt?”

Artiklen fortsætter under boksen

CfL ANBEFALER
Det norske tidsskrift Dagens Perspektiv omtaler et nyt forskningsprojekt, der dokumenterer, at ledere bruger tiden helt forkert. Undersøgelsen bygger på filmoptagelse af 500 ledere og viser bl.a., at lederne tror, de bruger 40 procent af tiden på feedback til medarbejderne. I realiteten er det max 2 procent. Læs artiklen her.

Turn the Ship Around

Dagens sidste indlæg lagde op til en refleksion over hele rammesætningen for CfL-Klubhusmødet.  

”At styrke sit personlige lederskab kan lyde som om, man skal sætte sig i respekt og bestemme en hel masse. Men det er ofte noget helt andet der er brug for, ” sagde Jesper Bubandt Toft, og præsenterede en tredje model med venlig hilsen til L. David Marquet’s bog ”Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers Into Leaders”

I bogen fortæller den tidligere flådekaptajn, hvordan uddelegering af kontrol og beslutninger har forvandlet en slidt ubåd til det bedste fartøj, der nogensinde er set i kategorien. 

Sat på formel er der to veje at gå:

  • Er din styrke at løse opgaverne, at kontrollere og at kommandere?
  • Eller
  • Er din styrke at løfte andres kompetence, at sikre kontrol og at skabe klarhed?

Ledelse handler om valg. Og det er måske ikke så svært endda.