Vaner er svære at ændre, men hvordan kan vi udnytte, at vi netop er vanedyr til at skabe positive forandringer? På seneste CfL-Klubhusmøde blev der både talt om adfærdspsykologi, resultaterne af seneste CfL-Undersøgelse, og om en stor forandring som København i sidste ende sagde nej til.

Af freelancejournalist Henrik Nordskilde, december 2018

"Hvad er forandringsledelse?" spurgte CfL de medvirkende i seneste CfL-Undersøgelse - og fik ligeså mange forskellige svar, som der var deltagere. Ikke to personer havde formuleret sig ens, fortalte seniorrådgiver Michael Tolstrup ved CfL-Klubhusmødet om forandringsledelse. Alt fra 'at ændre kurs' og 'medarbejderne bytter pladser på kontoret' til 'kultur', og 'når der er et holdningsskifte', havde respondenterne nævnt som eksempler på forandringsledelse.

Selvom begrebet giver forskellige associationer, er der bred enighed om, at forandringer er en svær størrelse. 74 procent havde svaret, at det er vanskeligt at gennemføre forandringer i organisationen, og hele 81 procent mener, at det er vanskeligt at få medarbejderne til at ændre adfærd. For mellemledere er andelen helt oppe på 94 procent, mens topledere ser det som en anelse lettere.

Er lederen den rationelle?

Hvorfor er forandringer så svære, og hvorfor er det svært også for ledere at ændre adfærd? Det var der flere bud på fra oplægsholderne til de 197 deltagere i København samt Billund og Aarhus, hvor deltagerne fulgte arrangementet online.

Michael Tolstrup fortalte om den opfattelse af adfærd og forandringer, han ofte møder i danske organisationer.

"Ledere har ofte den antagelse, at der er nogle psykologiske mekanismer hos den enkelte medarbejder, der gør, at medarbejderen ikke ændrer adfærd. Der kan også være en antagelse om, at medarbejderen har en egeninteresse eller, at der er et taktisk spil i gang, som forhindrer de ønskede forandringer. Faldgruben ved den tilgang er, at lederen kan se sig selv som den rationelle og objektive, der ved, hvad der er bedst for organisationen, mens medarbejderen bliver set som subjektiv og med en personlighed, der gør det svært at ændre adfærd. Det er som i de undersøgelser, hvor man spørger: 'Er du en god bilist', og alle synes sjovt nok, at de er over gennemsnittet. Vi har ofte ikke samme tiltro til andre mennesker," sagde Michael Tolstrup.

Forandringer og adfærdsændringer

En del af udfordringen ved forandringer og adfærdsændringer hænger sammen med, at vores hjerne har en tendens til ikke at handle, som den godt ved, at den burde, fortalte Henrik Dresbøll. Han er cand. mag. i kognitiv semiotik, men kalder sig adfærdsdesigner og er manden bag konsulentvirksomheden WElearn.

Han opridsede nogle klassiske reaktionsmønstre og faldgruber i forbindelse med adfærdsændringer:

  • "Mennesket har tendens til at give de svar, som vi tror andre gerne vil høre, og så fortsætter vi ellers, som vi plejer."
  • "Ledere tror ofte, at hvis de har talt tilstrækkeligt meget om nye vaner, bliver det til handlinger. Vi tror, vi er i kontrol, hvis vi taler meget, men det er ofte et udtryk for usikkerhed på, hvad der skal ske."
  • "Det er en illusion, at viden plus vilje fører til handling. Vores opmærksomhed og viljestyrke er knappe ressourcer. Man skal ikke tro, at man konstant kan mobilisere vilje og have ja-hatten på, men det er netop, hvad mange forandringsprocesser forudsætter, når de bliver præsenteret."
  • "Forandringsprocesser er ofte beskrevet som en fortløbende række af handlinger, uden at man tager højde for tilbageslag undervejs."
  • "Mange forandringsprogrammer er designet ud fra, hvad vi får, når forandringerne er gennemført, men hjernen er mere optaget af, hvad den mister."

Sådan ændrer du vanerne som leder

"En leder kan og skal stille sig selv to spørgsmål: Hvilken adfærd ønsker jeg? Og hvordan kan jeg hjælpe den adfærd på vej dag for dag, time for time, kontaktpunkt for kontaktpunkt, menneske for menneske, så jeg kan forandre vanerne i organisationen?" sagde Henrik Dresbøll.

Et godt sted at starte er at acceptere, at der er mindre positive psykologiske faktorer, der spiller ind. Henrik Dresbøll henviste til CfL-Undersøgelsen, som viser, at kun 16 procent af ledere undersøger medarbejdernes følelser eller holdninger i forbindelse med forandringer. Det gælder netop om at acceptere eventuelle bekymringer, mener Dresbøll.

"Adfærdspsykologien viser, at der er en meget tæt kobling mellem følelser og handlinger, men i den danske ledelses-værktøjskasse indgår følelser - hvis man sætter det lidt på spidsen - kun i forbindelse med fyringer. Vi gennemfører typisk forandringsprocesser på et sprogligt, logisk plan, mens det intuitive og følelsesmæssige slet ikke bliver adresseret. Det lyder banalt, men man kan glemme, at medarbejdere er mennesker. Og mennesker er i høj grad drevet af følelser, også følelser som skam, skyld og frygt. Men dem taler vi ikke om. Vi har lært, at man som leder skal have en meget positiv og anerkendende tilgang. Starten på en forandring handler tit om noget negativt men bliver italesat som noget positivt," sagde Henrik Dresbøll og ridsede en række anbefalinger op til at ændre adfærd.

Seks gode råd om adfærdsændringer

  • Start småt
    "Det er en god idé at visualisere processen. Hvad er det, vi skal igennem, handling for handling? Vi har tendens til at præsentere en meget stor plan. I stedet kan man sige, 'Det er ret store forandringer, vi skal igennem, men vi begynder bare hér.'"
  • Husk at mennesker er forudsigeligt irrationelle
    "Et menneskes ulogiske adfærd følger et mønster, så vi begår ofte fejl på de samme punkter. Heldigvis, for når vi arbejder med forandringsprocesser, kan vi lede efter mønsteret og hjælpe personen til en anden adfærd."
  • Lav en 'Hvad nu hvis-plan'
    "Hvad vil du gøre, når du oplever tilbageslag? Lav en plan: Hvis medarbejderne reagerer sådan her, hjælper vi dem sådan her. Det er afgørende at beslutte, hvad man gør, når det ikke går som planlagt."
  • Gentag
    "Jeg har arbejdet i et reklamemiljø, hvor det var smart at drikke en masse Barolo. Dagen efter skulle man lige have en burger i stedet for at løbe en tur. Men adfærd kan også smitte i en god retning. Hvis man kan få den vane at løbe en tur i stedet, har man efter noget tid ikke lyst det til andet længere. Det kan trænes. Man behøver ikke at undertrykke sin lyst – man kan erstatte den med en lyst til noget nyt."
  • Find inspiration nye steder
    "Man kan lære meget af Anonyme Alkoholikere og rygestopkurser. De lykkes med mange flere forandringsprocesser end mange store virksomheder, fordi de tager udgangspunkt i de mekanismer, der får mennesker til at ændre adfærd."
  • Få en buddy
    "Hvem ringer du til de dage, hvor du ikke gider lave agil, omstillingsparat forandringsledelse?"

Når forandringer ikke lykkes

"Velkommen til dagens fiasko," sagde tidligere Venstre-minister Helge Sander, der deltog på CfL-Klubhusmødet for at fortælle om det mislykkede forsøg på at få Formel 1 til København. Projektet ville betyde forandringer for en del beboere i København, og ideen nåede kun næsten i mål.

"At det ikke lykkedes, er et eksempel på, at mange gerne vil udvikling, men alt for få vil forandring. Det er velkendt, men her var det en ekstra udfordring, at dem der skulle overbevises, havde meget svært ved at overskue de forandringer, der knyttede sig til at køre Formel 1 i København. Så handlede det, ligesom i politik og ledelse, om at få folk med sig," sagde Helge Sander.

At realisere løbet krævede et benarbejde politisk og i erhvervslivet for at skaffe opbakning til at lukke en del af Indre København ned for trafik i perioder, samt de ca. 500 mio. kr. det ville koste at arrangere løbet. Et beskedent beløb i Formel 1-sammenhæng, oplyste Helge Sander.

”Nogle spurgte 'hvorfor sådan et kæmpe projekt?', men jeg så en mulighed for, at Danmark og København kunne profilere sig på fantastisk vis, og give store turistindtægter.”

Helge Sander havde møder med bl.a. Royal Arena, Tivoli, Det Kgl. Teater, Parken og Nationalmuseet og sikrede sig opbakning, så der for eksempel kunne blive stillet kontorer og andre faciliteter til rådighed. I sidste ende faldt projektet dog til jorden, da kommunen ikke ville støtte planerne, fortalte Helge Sander, som nævnte, at lanceringen af projektet over for omgivelserne måske skulle have været håndteret anderledes.

"Det er jo ingen hemmelighed, at vi hverken repræsenterer Enhedslisten eller Alternativet, og hvis vi skal forsøge at arrangere Formel 1 igen, skal vi nok tænke over, hvordan vi bliver opfattet udadtil og arbejde for en bredere politisk opbakning. Det er et centralt spørgsmål."

INDIKATOR - Forandringsledelse dec 2018