Alle taler om disruption, men hvad dækker det helt præcist over, og hvad kommer det til at betyde for danske virksomheder, forbrugere - og ledere? Ikke så lidt ifølge seneste KLUBHUSMØDEᵀᴹ hos CfL, hvor resultaterne fra seneste INDIKATORᵀᴹ blev præsenteret, og de internationale tendenser analyseret.

Af freelancejournalist Henrik Nordskilde

Der bliver talt om det, skrevet bøger om det, og en Googlesøgning viser 62 mio. resultater om det emne, som så mange virksomhedsledere og politikere taler om. Disruption er over det hele, men hvad dækker det over, og hvad vil det betyde for ledelsen i danske virksomheder og organisationer? CfL's seneste INDIKATORᵀᴹ giver nogle fingerpeg om, hvordan danske ledere ser på fænomenet.

På KLUBHUSHUSMØDEᵀᴹ i oktober præsenterede chefrådgiver Ejner Jacobsen hovedkonklusionerne fra rundspørgen, hvor 222 ledere har deltaget. "Ordet disruption bliver brugt i flæng og ofte forvekslet med almindelig konkurrence. Men hvis man forveksler de to, kan man risikere at tage forkerte beslutninger," forklarede Ejner Jacobsen og viste den definition Harvard-professorerne Clayton M. Christensen, Michael Raynor og Rory McDonald er nået frem til: 
'En teknologisk udvikling, hvor innovation af produkter og services grundlæggende ændrer en eksisterende branches forretningsmodeller ved nye produktionsformer, organiseringer eller produktionsprocesser - med vidtrækkende konsekvenser for den pågældende branche til følge.'

For virksomheder betyder det, at de skal være ekstra opmærksomme på balancen mellem at tjene penge nu, og hvad de skal leve af i fremtiden, sagde chefrådgiveren fra CfL: "Man kan være for optaget af både det ene og det andet, men de fleste af de værktøjer og metoder, vi arbejder med i dag, f.eks. Lean og effektiviseringer, handler om, hvordan vi skal tjene penge nu. Vi er derimod ikke så gode til at finde ud af, hvad vi skal leve af om tre år, og måske derfor famler vi så meget, når vi taler om disruption. Det er vigtigt at diskutere i en ledergruppe, om man bruger nok tid på at tænke over fremtiden."

Rigtige og forkerte kunder

Svarene i INDIKATORᵀᴹ viser, at der er fokus på at udvikle nye produkter og services. 64 procent svarer, at de i høj eller meget høj grad har fokus på den udvikling. Til gengæld er der knap så meget fokus på at ændre de interne vaner i organisationen for at ruste sig til fremtiden, f.eks. når det gælder udpegningen af ledere. 
"Vi er måske knap så gode til at forfremme nogen med en anderledes profil end dem, der har vist, at de kan skabe resultater," sagde Ejner Jacobsen med henvisning til, at 65 procent lægger vægt på tidligere resultater, når de forfremmer eller ansætter en leder. 
Kun henholdsvis 33 og 28 procent lægger vægt på evnen til at udfordre vanetænkning, eller at kandidaten har bevist sine evner til nytænkning. Det kunne f.eks. være at få øje på nye kundegrupper, som netop er et kendetegn for disruption.
"Hoteller i København, der sælger et værelse for 1.400 kr. har måske ikke tænkt over, om der er studerende, der vil give 200 kr. for et værelse, for hvad skulle hotellerne dog med de kunder, når et værelse skal koste 1.400 kr.? Men Airbnb så muligheden for at leje et værelse ud til 200 kr., og pludselig havde vi så verdens største hotel, der ikke ejer et hotelværelse, netop fordi Airbnb fik øje på nogle nye kundegrupper."

Vær tålmodig

Hele 86 procent af respondenterne i INDIKATORᵀᴹ oplever, at ideer, der ikke med det samme kan implementeres, bliver skrinlagt. Ejner Jacobsen mindede i den forbindelse om, at mange succeser er længe undervejs.
"Tag f.eks. Nespressomaskinen, der var 3-5 år undervejs. Man forsøgte først at sælge den til virksomheder, fordi den var dyr. Så fandt man ud af, at man i stedet skulle tjene pengene på at sælge kapslerne med kaffe, og så kunne man sælge maskinen til en pris, som private ville betale. Det er værd at tænke over, om man er villig til at arbejde med en idé, eller om man lægger den væk i en fart, fordi der ikke er udsigt til at tjene penge med det samme," sagde Ejner Jacobsen og opsummerede yderligere en pointe fra INDIATORᵀᴹ, der kan tyde på manglende tålmodighed: Hos 75 pct. af respondenterne er der ikke budgetteret med at bruge ressourcer på nye utraditionelle ideer. 
"Der bør være en organisatorisk støtte til at arbejde med nogle lidt vilde ideer, f.eks. i form af, at man budgetterer med det. Det giver et signal om, at det er ok at prøve nogle ting af, og måske kan det give lidt større tålmodighed i stedet for, at man lukker ned for en idé, fordi den ikke med det samme kan kaste penge af sig."

Glem femårsplanerne

Men hvilken vej går udviklingen så, og hvad skal danske organisationer ellers være opmærksomme på? Jan Damsgaard, der er professor og institutleder på Institut for digitalisering på CBS og medlem af regeringens disruptionråd kom med nogle bud. Et af dem handlede om balancen mellem nutidig indtjening og fokus på fremtiden. "Udviklingshorisonten bliver kortere og kortere. Man skal kunne eksekvere inden for 6-8 måneder, så det går ikke med strategiplaner på fem år. Skal man så helt holde op med at planlægge længere frem? Nej, men man skal holde øje med megatrends og forsøge at vurdere, hvad der vil ske om 10 år," sagde Jan Damsgaard og nævnte tre trends, der er ved at slå igennem internationalt:

- Mange firmaer går fra at være 'købmandsbutik' til at drive en markedsplads. Dvs. de tilbyder en platform, hvor andre kan købe ydelser, f.eks. overnatning, transport, forsikringer, rejser osv. Vi får mindre og mindre 
brug for mellemhandlere, f.eks. rejseselskaber.

- Kunderne køber services, ikke produkter. Det man sælger - og det som kunderne efterspørger - er ikke selve produktet, men det behov, produktet opfylder. Fokus på kundeoplevelsen bliver endnu vigtigere.

- Vi går fra at eje til at leje. Tidligere ejede man en CD med adgang til musik. I dag er der ubegrænset adgang uden ejerskab via streamingtjenester. På samme måde vinder elektriske delebiler frem, fordi vi vil have adgang til transport, men ikke nødvendigvis ejerskab af en bil.

De nye viser vejen

Hvordan vil erhvervslivet så klare den digitale udfordring? Ifølge Jan Damsgaard kommer fornyelsen typisk fra nye aktører, der for alvor har ændret markedet og truer de gamle virksomheder. F.eks. Airbnb, der udvidede antallet af overnatningsmuligheder og Amazon, der udfordrer de gamle store butikskæder i USA.
"Fornyelsen kommer fra nye virksomheder, der bliver værdifulde uden nødvendigvis at have mange ansatte, men i Danmark har vi ikke været gode til at skabe den type virksomheder," sagde Jan Damsgaard. 
Han opfordrede ligesom Ejner Jacobsen til at have øje for de muligheder, der ikke ved første øjekast ligner en god forretning, og han forklarede, at der er forskel på almindelig disruption og radikal disruption.
"Almindelig disruption er de tilfælde, hvor man ikke gider bøje sig efter pengene, fordi det ikke er der, man virkelig tjener noget. I stedet går man efter de ekstremt lukrative kunder og glemmer resten. Et eksempel er Hotels.com, der gav en mere effektiv udnyttelse af ressourcerne, men der kom ikke flere overnatningsmuligheder ud af det. Det skete først, da Airbnb kom til og dermed skabte radikal disruption. 
På samme måde skabte appen Moove, hvor taxaselskaber kunne tilmelde sig, ikke flere transportmuligheder, det skete først med Uber" sagde Jan Damsgaard. 
Han understregede, at der ikke behøver være en modsætning mellem fagforeninger og den nye virkelighed trods de problemer, der f.eks. opstod med Ubers aktivitet i Danmark. 3F og rengøringsplatformen Hilfer har indgået en overenskomst, og det er et godt eksempel på, at udfordringen kan løses, når begge parter tager ansvar, mener Jan Damsgaard.
"Det nytter ikke, hvis fagforeningerne bare vil lukke ned for udviklingen. Omvendt har platformene også et ansvar for barsel, efteruddannelse, pension osv., hvis folk lægger en væsentlig del af deres arbejdstid i opgaver, som stammer fra den pågældende platform. Vi har set, at det kan lykkes i Danmark. Hilfer og 3F har indgået verdens første overenskomst mellem en platformsvirksomhed og en fagforening, og Airbnb har lavet en aftale om indberetning med Skat."

Den fjerde - og store - revolution

De tre første industrielle revolutioner med elektricitet, damp og forbrændingsmotoren har kun været opvarmning til det der sker nu med digitaliseringen, mener Jan Damsgaard."Så kan man spørge, om vi skal tage udgangspunkt i de eksisterende forretningsmodeller og presse de nye virksomheder ind i den verden. Det mener jeg ikke er hensigtsmæssigt, hvis vi vil udnytte mulighederne ved de nye teknologier," sagde han og brugte som eksempel, at postvæsenet i Danmark tilbage i 1990'erne forestillede sig, at det skulle koste det samme at sende en e-mail som et brev."I stedet for at begrænse de nye virksomheder, bør man give subsidier til de gamle, så de kan transformere sig til den nye virkelighed," lød opfordringen.

4 måder hvorpå organisationer kan fremme nytænkning og disruption

Professor ved CBS og medlem af Disruptionrådet, Jan Damsgaard, nævnte fire modeller, der typisk bliver brugt, når en organisation skal være innovativ uden, at de nye initiativer bliver slået ihjel af virksomhedens 'immunforsvar' og gamle måder at gøre tingene på. 

- Placering af en semi-autonom forretningsenhed uden for værten, f.eks. Danske Banks Mobilelife-enhed, der fik til opgave at disrupte banken.

- Systematisk skanning og opkøb af lovende start-ups. F.eks. har start-ups fået kapitalindsprøjtning og seniorledelse fra Nordea med tanke på senere opkøb.

- Tillade skunk works, hvor en gruppe medarbejdere arbejder med innovative projekter. Google-ansatte arbejder under navnet 'Google X' på mere end 100 innovationsprojekter.

- Oprettelse af innovationsmiljøer, f.eks. Trygs innovationsmiljø eller Leo Innovation Lab, hvor start-up-virksomheder deler faciliteter og bliver inspireret af hinanden.

INDIKATOR om Disruption, oktober 2018