Af Allan Cohn Shapiro og Thomas Mosfeldt Laursen, 18. marts 2020
Den rigtige beslutning i går - eller for blot et par timer siden – er måske allerede forældet. Det eneste, der er sikkert, er, at dagsordenen står på uorden. Så meget desto større grund er der til, at du hæver blikket og reflekterer over din rolle som leder.
Mens direktionen er gået i war room, er det dig, der har den tætte, daglige kontakt til medarbejderne, og det åbner nye dimensioner i din lederrolle.
Det erfarede vi første gang for en uge siden, da vi afviklede fjerde modul af CfL-Uddannelsen: Den Nye Leder. I dag føles det som en fjern fortid, men de mange spørgsmål og dilemmaer, vi diskuterede på kurset, er siden dukket op igen og igen i samtaler med medlemsvirksomheder og andre kunder i CfL.
Vi har konfereret velafprøvede teorier og modeller og sammenfattet vores konklusioner i 8 anbefalinger. Inden vi når dertil, skal vi lige en tur omkring Den Nye Leder.
Sat på spidsen, leder vi ind i noget, der kommer, men som ingen ved præcist, hvad er. Sådan er det i dag. Sådan var det på kurset for en uge siden, og efter pressemødet onsdag 11. marts, hvor statsministeren lukkede store dele af Danmark ned, var stemningen blandt deltagerne på Den Nye Leder alert.
Henover middagsbordet blev der udvekslet holdninger, frygt-fantasier og konkrete ideer, og behovet for at dele ideer og erfaringer om, hvordan ledelsesopgaven skulle gribes an, var stort.
På kursets sidste og tredje dag suspenderede vi det planlagte program og omdøbte det til coronaledelse. Det blev en dag med faglige diskussioner, refleksioner og pointer om distanceledelse, briefing og debriefing, kompleksitetsledelse, krisekommunikation og meget mere.
For kursisterne blev det en akut hjælp til at lede og motivere i krisetider, og de greb muligheden for at lære af CfL – og af hinanden. Deltagerne endte med at producere et sæt dogmeregler, som vi har justeret efter den forgangne uges hændelser.
Du er trådt ind i et nyt ledelsesrum, hvor du skal være stærk og vise overskud. Du mister autoritet og følgeskab, hvis du forfalder til at læsse dine egne bekymringer ud over medarbejderne. Husk, at du selv skal tage iltmasken på først.
Alle ledere er forskellige. En meget introvert type risikerer at lukke sig om sig selv og glemme at kommunikere, mens en udpræget ekstrovert type ubevidst kan overføre bekymringer ved at blive meget kommunikerende.
Situationen kræver forventningsafstemning mellem dig som leder og din chef. Du skal ud af ekkokammeret og sparre med andre ledere og trække på dit netværk. Når du mærker en utålmodighed i forhold til, at nu må medarbejderens problemer godt tage at gå væk, så tag ansvar for, at det er dig, der har det sådan.
Hvis du har for mange i reference, kan du eventelt bemyndige en betroet medarbejder rollen som trivselsagent.
Læs også: 5 anbefalinger om distanceledelse
Ledelsesautoritet er vigtig i en krise, men du kender ikke alle svar. Det kan du håndtere på to måder:
Der er inspiration at hente i Forsvaret, hvor man træner to vigtige ledelsesgreb i krisetid: Føring og bemyndigelse.
I mangel på tid og information må man føre slaget. Det har I skullet her i begyndelsen af krisen. Her arbejder man på intuition og erfaring og dirigerer, hvad der skal ske.
Når arbejdsstrukturerne er brudt ned – for eksempel sidder I ikke længere sammen og kan koordinere - er der brug for at bemyndige medarbejderne til selv at finde på løsninger og arbejde mere selvstændigt. Dem, der har kompetencerne, skal have mulighed for at påtage sig en lederrolle.
Effektiv bemyndigelse kræver, at dine medarbejdere kender retningen og din intention. Giv ofte strategiske briefings om, hvad det er, du gerne vil opnå, men lad medarbejderne selv finde vejen derhen.
Hvis du vil opretholde organisationens modstandsdygtighed, er det nødvendigt at skubbe beslutningskraft nedad i organisationen. Bemyndig dine medarbejdere så meget, at de selv kan arbejde videre, hvis du må gå fra, fordi dine forældre er indlagte eller børnene er syge.
For at opretholde medarbejdernes motivation skal du vide, hvordan de reagerer. Anerkendelses- og incitamentsstrukturen er forandret. Medarbejderne bliver nogle andre medarbejdere under krisen.
Skru op for samtaler med forventningsafstemninger og vær i dialog, så du sikrer dig, at den enkeltes moralske kompas er kalibreret, vel vidende at der er individuelle forskelle.
Nogen begynder at bekymre sig om deres egen ferie, mens andre tager det som en mulighed for at komme videre med opgaver, der har ligget i venteposition.
Mennesker er sociale dyr. Arbejdslivet er i dag et forum for social kontakt, som forsvinder, når man bliver sendt hjem. På grund af distancen er der risiko for, at nogen oplever ensomhed og isolation, og det kan føre til mistrivsel. Og medarbejdere, der på forskellig vis er særligt sårbare, skal have særlig opmærksomhed.
Vaner og rutiner forsvinder fra den ene dag til den anden, og det skaber diffus uro. Frygt og fantasier florerer, og mange er bange for at blive fyret.
Lad medarbejderne tale åbent om deres frygt, og selv på distancen skal du være mere nærværende, end du plejer: Hvordan har du det? Hvad er der sket hos kunderne og derhjemme? Hvad har du lært? Vær tydelig i forhold til, hvordan du vil hjælpe med at løse din medarbejders arbejdsopgaver.
Du kan også vælge at lade HR, kolleger eller andre tage sig af at oprette digitale fora som WhatsApp-grupper, hvor I siger godmorgen, god frokost, sender high-fives, når I løser en opgave, og markerer små fejringer. Instant gratification bliver rigtig vigtigt.
Krisen griber ind i vores basale behov, og som leder skal du være forberedt på, at medarbejderne skyder på dig. Ikke alle er i stand til at vise samfundssind, og frygt er og bliver en faktor.
I udgangspunktet er der brug for normalisering. Det, der allerede kører i dit team, skal holde momentum. Du skal holde gryden i kog på de projekter og forandringer, som du skal have gennemført, men hvis det ikke holder i den tilspidsede situation, ja, så må du være tydelig omkring, hvad der skal lukke ned for indeværende.
På trods af din vilje til at fastholde en form for normalitet, vil du fremover stå i daglige dilemmaer.
Det forventes, at du træffer gode, kloge og retfærdige beslutninger, men din dømmekraft vil blive udfordret af konkurrerende dagsordener, der vil udfordre jeres fastlagte politikker og strategier.
Tager I særhensyn? Og hvem tager I mest hensyn til? En ældre medarbejder eller virksomhedens behov? Gælder der særlige hensyn i din afdeling? Beder du en stærkt forretningskritisk medarbejder om at tage merarbejde, selv om familien er dybt presset?
Dilemmaer kan også opstå ved organisering af kritiske funktioner som f.eks. ændrede vagtplaner, 24-7-betjening i IT, men også i mange andre sammenhænge.
Forbered dig på dilemmaerne ved at tænke din position igennem. Det kan tre spørgsmål hjælpe dig med:
Husk, at hvert dilemma er unikt og situationsbestemt.
Kommuniker troværdigt, ærligt og gennemsigtigt. Stå til rådighed for spørgsmål. Formalisér det uformelle. Læg aftaler i din kalender og vis, hvornår du er tilgængelig.
På sociale medier og andre digitale fora er kommunikationen i risiko for at blive afkoblet, så du kan aldrig kommunikere for meget – selv på distancen.
Det tekniske set-up skal fungere, men der vil hele tiden være rum for forbedringer. Prøv forskellige modeller og lad medarbejderne selv finde ud, hvad der virker for dem. Spørg, hvordan I holder motivationen oppe den næste uges tid, og lyt til deres forslag.
Vi har i årevis talt om at udnytte de virtuelle redskaber for at effektivisere vores arbejdsgange. Nu er chancen der, så lad være med at aflyse planlagte møder eller wokshops.
Distanceledelse er en læringsproces, som vi alle kan gave gavn af – også på længere sigt.
Som leder vil du miste følelsen af at være i kontrol i forhold til arbejdsfordeling, prioriteringer, kvalitet, justeringer og tidsforbrug. Det er en konsekvens af, at du giver mere myndighed og beslutningskraft til dine medarbejder. Derfor skal du udvælge og identificere kritiske opgaver, hvor du bruger de kendte prioriteringsværktøjer.
Der vil være en naturlig præference i at fokusere på driften, men tiden er måske inde til at arbejde med vigtige udviklingsprojekter, som har ligget stille, fordi I har haft travlt med driften.
Det er fortsat vigtigt med struktur for bl.a. møder, men lad dig ikke begrænse af de normale arbejdstider. De vil i lighed med så meget andet også være i opløsning. I kan ligeså godt bruge anledningen til at komme i gang med virtuelle workshops, møder, kurser og meget mere.
Krisen er en potentiel gamechanger. På længere sigt kan den i bedste fald ændre noget fundamentalt i jeres kultur.
Krisen kan medføre, at I får større sammenhold, oplever mindre bøvl, kommer tættere på kerneopgaven og udvikler nye kompetencer. Måske er tiden inde til at redefinere forretningen og se på, hvad der reelt skaber værdi - både på personale- og på produktsiden. Det er nu, der er mulighed for timeout fra det normale kaos. Det er nu, der er mulighed for at geare ned og få tid til familien.
Stil dig selv spørgsmålet: Hvad vil du huskes for efter krisen?
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Som global teknologi- og ingeniørvirksomhed har MAN Energy Solutions et godt greb om DE&I, men særligt ét redskab skubber til inklusionen. Læs ny toplederstafet med Marie Brinkgaard, Head of HR Denmark.
Som internationalt eliteuniversitet har DTU arbejdet med diversitet og inklusion i en årrække, men i dag rækker indsatsen langt ud over måltal for køn og ligestilling. CfL har mødt HR-direktør Pia Lyhne.
Diversitet på arbejdsmarkedet er en konkret udfordring, og det at lede ældre kan forekomme ret fredsommeligt sammenlignet med andre opgaver, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
Læs, hvordan Anders Steengaard Leer, divisionschef i Jespers Torvekøkken, har tilrettelagt et skræddersyet ledelsesudviklingsforløb i samarbejde med CfL.