Den succesfulde fusion af to kulturer

Molio er en fusion mellem Byggecentrum og Bips. I forlængelse af fusionen skulle den nye organisation finde nyt forretningsgrundlag og målsætning. Læs her, hvordan CfL har medvirket til strategiudvikling og implementering.

Af Sofine Høgedal, CfL, april 2019

En af de store udfordringer for Molio – Byggeriets videnscenter - var at samle to kulturer fra Bips og Byggecentrum. Da de to virksomheder fusionerede til Molio, dannede hver organisations egne tanker om målsætninger og fremtidsgrundlaget for den nye organisation. Styrkerne skulle findes, og svaghederne skulle efterlades.

"Vores udfordring var også vores plus. Vi var to kulturer, hvor den ene var stærk på forretning og organisation, mens den anden var stærk på netværk og udvikling. Vi skulle flytte elementerne sikkert sammen i den nye organisation og skabe en fælles kultur, der skulle gøre os stærkere," fortæller administrerende direktør for Molio, Jørn Vibe Andreasen.

Ved sammenlægningen besluttede ledelsen, at Molio skulle gennem en grundlæggende strategisk analyse af organisationen, som blev grundlaget for en treårig strategiplan, der skulle føre Molio stærkt gennem fusionen.

"Vi ville have en partner til at hjælpe os med processen. Vi skulle have eksterne øjne, som kunne se objektivt på vores styrker og svagheder. Partneren skulle have hele værktøjskassen strategisk og kunne følge os fra start til slut med udviklingen af strategien. Vores valg faldt på CfL, som rummer hele værktøjskassen og altid er ajourførte på landskabet," fortæller Jørn Vibe Andreasen.

På baggrund af afklarende dialog, designede og faciliterede CfL, ved områdechef i CfL Bjarne Jacobsen, en strategiproces for den samlede ledergruppe, samt ydede efterfølgende sparring i implementeringsfasen.

Styrker er data og digitale værktøjer

Molio er et videnscenter for byggebranchen, hvis formål er at bidrage til at styrke virksomheders konkurrenceevne inden for byggeri, anlæg og drift. I begyndelsen af 2017 – et år efter sammenlægningen – var det tid til at kigge på styrkerne og svaghederne. Den svære proces med at fravælge arbejdsområder var kommet for den nye organisation.

"Med CfL's hjælp blev vi helt klare på, hvor vi vil hen. At have en objektiv partner har virkelig hjulpet på diskussionen om fravalg, som altid er meget sværere end at vælge til og fastholde. Vi fik taget diskussionerne med CfL som den frække fyr ved bordet, der udfordrede os på vores meninger," siger Jørn Vibe Andreasen.

Molio er stærk på data, digitale værktøjer, anvisninger og strukturer. Det ville Molio gerne fastholde efter fusionen.

Det blev i samarbejde mellem ledelsen og CfL sat ind i et omverdens perspektiv, der blev udarbejdet analyser og etableret nye scenarier for at kortlægge Molios position på markedet. Det har givet organisationen et solidt grundlag at foretage valg på nu og fremadrettet.

"I løbet af 2017 fik vi et flow, hvor vi følte os sikre, når vi tog et valg. Nu er vi et år inde i vores strategi, og vi har ramt vores målsætninger rigtig godt. Det har vi gjort, fordi vi lavede et grundigt stykke arbejde op til. Jeg har før oplevet, man laver en strategi, hvor man bruger greb fra værktøjskassen, og justerer lidt på dem uden at gennemarbejde. Her tog vi os tid til processen og brugte kræfter på at bygge en strategi op fra bunden med alt værktøj fra kassen. Her var det virkelig en hjælp at have en spiller som CfL med som rådgiver. Vi fik deres fulde repertoire af ajourførte input med fra sidelinjen," siger Jørn Vibe Andreasen. 

Molio er blevet en stærk virksomhed

Efter en succesfuld implementering af strategien i 2018 og opfyldelse af delmål, med løbende sparring fra CfL, har organisationen løst sin største udfordring – at kombinere to kulturer til en fælles kultur. Organisationen har fundet sin plads efter fusionen.

"Vi har fået en fælles Molio-kultur, hvor vi arbejder mere på tværs og væk fra vores svage områder. Der er blevet skabt synergi, og sammenspillet mellem de to virksomheders styrkepositioner er blevet naturlig og forenet i Molio," fortæller Jørn Vibe Andreasen.

I løbet af strategiprocessen blev organisationens ambitioner og nye identitet tydelig: Virksomheden skulle vækste med 25% fra 2017 til en omsætning på 100 millioner med en overskudsgrad på 10 % af forretningen i 2020 ved at være den centrale vidensaktør for byggeriet.

"CfL gjorde os skarpe på vores mål og vores væsentligste indsatsområder – udtrykt i must win battles - for at realisere disse mål. Vores mål er entydigt og konkret at arbejde hen imod. Den skarphed, som målet har sat op for os, er, og vil være, rigtig vigtig for os videre frem," siger direktøren.

"Det var det helt rigtige for os at få en ekstern rådgiver under fusionen. Værktøjskassen og skarpheden som medfølger, når man har en medspiller, der forstår vores specielle måde at være på og tager udgangspunkt i vores styrker og svagheder, har været det helt rigtige grundlag for os at skabe en stærk organisation med en stærk strategi," konkluderer Jørn Vibe Andreasen.

Molio-fusionen trin for trin

• 2016: Videnscentret Bips leder efter en samarbejdspartner for at opnå deres mål og strategi for fremtiden. Valget faldet på Byggecentrum, som sidder i samme hus som Bips.
  
  
• Medio 2016: Sammenlægningen mellem de to organisationer gennemføres. Bips og Byggecentrum bliver til Molio – Byggeriets videnscenter. Ledelsen beslutter at arbejde med en strategiproces med en ekstern partner, som skal føre til en treårig strategi.
  
  
• Primo 2017: CfL kommer med i strategiprocessen, hvor det besluttes at strategien skal løbe 2018-2020.
• Primo 2017 til november 2017: Strategien udarbejdes i samarbejde mellem ledelsesgruppen og CfL med trendanalyse, vurdering af styrker og svagheder og scenarietankegang. Med udgangspunkt i disse blev mål, til-/fravalg og prioriterede indsatser i form af ”must wins” foretaget. Målsætningen er at skabe en omsætning på 100 millioner i 2020 ved at lave konkrete indsatser og en overskudsgrad på 10 % af forretningen, som skal skabe rum for udvikling og investeringer.
  
  
• Ultimo 2017: Strategien godkendes af bestyrelsen og lanceres.
  
  
• 2018: Implementering af strategien og løbende sparring med CfL.
  
  
• Primo 2019: Vækst og delmål følges i strategien. Organisationen har løst sin største udfordring – at kombinere to kulturer til en fælles kultur.