Øg performance gennem engagerende lederskab

Tag en regelmæssig dialog med dine medarbejdere om deres bedste og værste opgaver, arbejd i fællesskab på at øge mængden af ”bedste” opgaver og reducere mængden af ”værste” opgaver – så enkelt er det - eller er det?

'Kommentar fra en chefrådgiver': Af Annette Elgaard Bøttger, chefrådgiver, CfL

Svaret er selvfølgelig både ja og nej. Hvis du har dine metoder og dine rammer på plads, så er det faktisk ikke sværere end som så. En oplagt metode er Karrieremodellen, da den åbner øjnene for både medarbejder og leder. Medarbejderen bliver bekendt med sine egne motiver og drivkræfter i forhold til arbejdslivet og lederen bliver bekendt med bredden i motiver og har dermed flere heste at spille på.

Typisk kigger lederen på et job med sine egne øjne og har dermed fokus på det, han/hun synes er spændende/motiverende, men Karrieremodellen giver os indblik i, at andre synes, at noget andet er spændende.

Min påstand er, at hvis man som leder tør fordele opgaver efter motiver, interesse og kompetence, så går kabalen op i en højere enhed. Så kan der godt være nogle enkelte opgaver tilbage, som ingen synes er spændende, men det har ikke den store betydning at fordele dem, da hovedparten af opgaverne er spændende. Det samme gør sig gældende for enkeltpersoner – det er ok for medarbejdere at have nogle opgaver, der ikke er super spændende, så længe hovedparten er sjove og stimulerende.

En anden vinkel, stadig med udgangspunkt i Karrieremodellen, er at kigge på, hvordan bliver opgaver gjort motiverende – altså hvad fokuserer man på, når man kigger på opgaven. Hvilke aspekter ved opgaven bliver bragt frem. En opgave kan gøres motiverende for alle 4 mønstre, det handler om at italesætte den på deres betingelser.

Hvad er medarbejder engagement?

Medarbejder engagement er en win-win arbejdsrelation, hvor både kompetence, krav og motiverende arbejdssituationer går op i en højere enhed og genererer både høj organisatorisk performance og individuel tilfredshed. Medarbejder engagement omfatter mange karakteristika centreret om ”at føle sig værdsat og involveret”. Det afhænger af et match mellem person, job og organisation og er dynamisk, idet det altid kan forbedres – det bliver aldrig løst og vil falde, hvis ikke det vedligeholdes og udvikles.

Det engagerende lederskab består således i at skabe rammerne for denne win-win arbejdsrelation, være i den løbende dialog med sine medarbejdere og kigge på motivation, som en del af en opgavefordelingen og ikke mindst have overblik over, hvordan opgaverne bidrager til den organisatoriske performance.

Nyere forskning (BlessingWhite 2008, Gallup 2008, Hewitt 2009, Wharton Business School 2010) viser, at medarbejder engagement er stærkere relateret til performance end medarbejdertilfredshed. Det er måske også derfor, at der iflg. Decision Dynamics er en tendens til, at traditionelle medarbejdertilfredshedsundersøgelser gradvist erstattes af medarbejder engagement undersøgelser.

Om Karrieremodellen

Karrieremodellen er et konkret værktøj, der via et spøgeskema identificerer den enkeltes karrieremotiver og profil. Gennem dialog identificeres karriereønsker, og disse kombineres med mulighederne i virksomheden.

Værktøjet er således udarbejdet til virksomhedens systematiske arbejde med medarbejder- og talentudvikling, således at der er et match mellem jobplacering og medarbejderens kompetencer og motivation. Læs mere om Karrieremodellen her

De fire karrieretyper

Eksperten ser ikke en opadstigende karriere som vigtig. Eksperten motiveres af at få mere viden og udvikle sine færdigheder.

Den lineære har fokus på at stige op ad i organisationens hierarki og motiveres af resultater, beføjelser og magt.

Den udvidende gør karriere i en slags cirkulær bevægelse, der bygger oven på hinanden med fem til ti år inden for hvert felt. Den udvidende type motiveres af udvikling.

Episodikeren søger hyppige ændringer i arbejdsopgaver og områder og motiveres af variation og uafhængighed.