Ledelse overkompliceres i den offentlige sektor

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL

Ledere i den offentlige sektor er forbilledligt dygtige. Når de samles i netværk eller processer med private ledere, bliver det tydeligt, hvor kompetente og reflekterende offentlige ledere ofte er og dermed også, hvor meget inspiration de kan give videre til deres ligestillede kolleger i den private sektor.

Men når den offentlige leder kommer hjem i sin egen organisation og skal bedrive ledelse i hverdagen, er sagen en ganske anden. I de fleste offentlige institutioner er det ganske enkelt ikke muligt at bedrive god ledelse. 

Årsag nummer ét: dokumentation

Masser af konsulenter eller stabe lever af at lave analyser. Meget ofte baseret på interview med en række ansatte skrevet sammen i en rapport, som ledelsen og andre kan læse, tage beslutning på baggrund af, for derefter at sætte handling i gang.

Medarbejderne er glade. De fik afleveret deres budskab. Lederne er glade. De fik klarhed over noget kompliceret. Konsulenterne er glade. De fik indsigt i endnu en organisation og tjente godt på opgaven – eller omvendt. Men hvilken værdi blev skabt?

Ude i kontorerne, i afdelingerne, på institutionen – der, hvor borgerne faktisk er en stor del af hverdagen - savner man ledelse. Ikke bare fra en enkelt god personaleleder, men fra ledelsen. Lederne derude drukner i analyser eller igangværende processer, samtidig med, at de tørster efter handling.

Man kan spørge sig selv, hvorfor organisationen ikke fungerer, så den viden, medarbejderne har, kommer til ledelsens indsigt gennem den daglige ledelse. Hvorfor skal der eksterne folk til for at tilvejebringe den viden? Hvis viden kom frem gennem den daglige ledelse, ville en stor del af den fælles erkendelse ske samtidigt med dataindsamlingen. Dermed vil en stor del af handlingen ske undervejs. Uden rapporter, centrale beslutninger og udrulningsplaner.

I den private sektor er der noget, der tyder på, at krisen har taget livet af store dele af det ikke værdiskabende konsulentarbejde. Lederne har fået bedre greb i egen virksomhed og behøver ikke konsulenter til at samle den viden op, de selv er i stand til at få blot ved at være der.  Selvfølgelig er der helt andre krav til dokumentation i den offentlige sektor. Men hvorfor overføres dette til de ledelsesmæssige beslutninger?

Årsag nummer to: ingen respekt for det irrationelle

Når et menneske foretager et valg, er der en række faktorer på spil. Meget få af dem er rationelle. Det har de dygtigste markedsførings-folk vidst i årevis. Problemet er, at vi alle mener, at enhver beslutning, vi selv tager, er rationel. Så når vi bliver spurgt, svarer vi derfor, som om vi ville handle rationelt. Men fakta er, at vi ofte gør noget helt andet. Gode ledere erkender dette. De er i stand til at påvirke de irrationelle faktorer. Til det er der ikke smarte koncepter, processer eller teorier, der kan købes i metermål. Det er lederen, der sætter sig selv i spil og tager ansvar, indtil kulturen er, som den skal være.  Ingen rapport eller analyse kan påpege det. 

Sandsynligvis fordi offentlige ledere faktisk er så veluddannede, som de er, overser de gang på gang de helt enkle greb, der skal sikre, at organisationen har et fælles fokus på værdiskabelse for borgerne.  De får det simpelthen ikke gjort. Hvis man skal fange deres interesse, skal man komme med noget nyt. Gad vide hvorfor konsulenter gang på gang opfinder ”gammel vin på ny flaske”? Fordi der er efterspørgsel, der hvor konsulentkronerne i disse tider sidder mest løst.    

Dilemmaer og dialog

Hvis de dygtige offentlige ledere, skal få mulighed for at bedrive god ledelse i den stilling de er ansat i, er det tvingende nødvendigt, at topledelsen giver rammerne fri, så analyser erstattes af krav om dialog og god daglige ledelse og med mål fokuseret på resultater.

Den letteste måde at skabe kulturforandring på er gennem dilemmaer. Dilemmaer er nemlig noget, man er sammen i. Noget, der er svært, fordi den ene rigtige løsning har negative konsekvenser og den anden rigtige løsning har tilsvarende negative konsekvenser. At tale om udfordringer på arbejdspladsen i form af dilemmaer hjælper alle parter til at spille ind og tage et personligt ansvar.  

God ledelse.