Performance Management er på dagsordenen i mange danske virksomheder

Performance Management er på dagsordenen i mange danske virksomheder. I hvert fald hvis man skal dømme efter antallet af deltagere i CfLs nyligt afholdte klubhusmøde om emnet.

Blandt deltagerne var en del fra HR funktionen, og ifølge lektor Ivar Friis fra CBS, er HR's interesse ofte rettet mod udformningen af et belønningssystem, mens topledelsen typisk vil interessere sig for, hvordan de strategiske målsætninger udtrykkes i relevante KPI'er. I den forbindelse belyste Ivar Friis’ indlæg, hvor svært det er at udvælge, hvad der skal måles på og dermed fastsætte det bedste målepunkt. Det kræver en stor indsats at arbejde med Performance Management. Der findes ingen ”rigtige løsninger”, og der er ligeledes ingen garanti for slutresultatet, idet der ifølge Ivar Friis ikke er fortaget return of investment-undersøgelser på anvendelsen af Performance Management. 

God ledelse krydret med strategisk beredskab

Netop mål og målinger, relative vægtninger og bonusaftaler dukker op hos mange, når talen falder på Performance Management. Når det drejer sig om performance, effektivitet, eksekvering m.v., understøtter CfL vores medlemmer med både de motivationsmæssige og strategiske elementer. Som det vil fremgå af det følgende, er vi i den forbindelse særligt opmærksomme på det, der kan risikere at blive overset eller nedprioriteret i alt arbejdet med belønning og mål, men som i sidste ende kan være afgørende for individuel og organisatorisk god performance. Ikke overraskende har det at gøre med god ledelse krydret med lidt strategisk beredskab.

I CfLs Indikator om netop Performance Management angiver de adspurgte ledere for eksempel, at kun ca. 40 % af dem i høj grad følger op på igangsatte initiativer. Det er et symptom på, at den ledelsesmæssige kapacitet eller opmærksomhed er en knap 'ressource', og at vi derfor ikke skal regne med at få bedre performance blot fordi vi sætter os for at måle og være mere detaljeorienterede. Dette understøttes yderligere af Performance Management-indikatoren, hvor det fremgår, at de strategiske mål ofte ikke synliggøres (af ledelsessystemet) over for medarbejderne eller kobles (meningsfyldt) til deres opgaver. Når medarbejderne oplever, at der opstår inkonsekvens i forhold til at følge op på noget, der skulle være vigtigt, og når initiativer igangsættes uden sammenhæng med de fastsatte mål, samt at der ikke handles på dét som resultaterne peger på- ja så vil selv det bedste Performance Management-system ikke lykkes.

Der er derfor i høj grad brug for, i de naturlige ledergrupper samt på tværs af organisationen, at koordinere og afstemme fokus og fremgangsmåder. Den enkelte leder skal opkvalificeres til at kunne arbejde med team og enkeltpersoner i relation til formidling af mål og mening, fastsættelse af individuelle mål og støtte og træning af disse. 

Ledelsen har i høj grad fokus på proces

Der er yderligere et opmærksomhedspunkt i forhold til et tema, der på nuværende tidspunkt fylder rigtig meget i mange organisationer- innovation. I forhold til målfastsættelsen betyder det bl.a., at man skal overveje, i hvor høj grad der sættes alt for detaljerede mål for input og proces i forhold til mål for output. I en krisetid og med et effektiviseringspres, er der normalt en høj grad af fokus på input og proces. Det mindsker dog lederes og medarbejderes muligheder for at kunne tilpasse deres prioriteringer og deres fokus på indsatser til situationen og de muligheder, der opstår. En højere grad af output-styring tilgodeser dette behov, men kan koste på effektiviteten. I en tid hvor usikkerhed, dynamik og hurtige forandringer er mere reglen end undtagelsen, bør det overvejes, hvor og i hvor lang tid vægten lægges på detailstyring og på input/proces.

Det sidste gør sig ligeledes gældende i hele organisationen. Både det fremtidige behov for hurtigt at kunne reagere, tilpasse sig og udnytte ændrede forhold i omverdenen samt den begrænsning, der er på den ledelsesmæssige opmærksomhed, kalder på en mindre grad af specifik og detaljeret målstyring. I stedet kan man med fordel ledelsesmæssigt sørge for at skabe klare rammer, så der kan uddelegeres beslutningskompetence. Dette kan for eksempel ske igennem tydelige fravalg og udpegning af risikoelementer (i form af markeder, typer af produkter, samarbejdspartnere, værdier mv.). Det vil også have stor effekt, hvis den ledelsesmæssige opmærksomhed- og dermed den organisatoriske- løbende fokuseres ved for eksempel at dykke ned i kritiske dele af strategien og i en periode sikre høj fokus og opfølgning på udvalgte mål og processer.

Ovenstående er en vigtig del af organisationens strategiske beredskab og kan være med til at øge dens reaktions- og tilpasningsevne samt agilitet. Det vil til stadighed være en udfordring at sikre både dette og den ”faste hånd”, der kan være brug for for bl.a. at sikre effektiviteten. Der er derfor brug for at ledelsessystemet løbende prioriterer diskussioner af, hvor vægten i 'styringen' skal lægges og sikrer, at det er afstemt, hvordan der arbejdes med dette.

I relation til at sikre optimal performance hos enkeltpersoner og generelt i organisationen, er der ud over de traditionelle interesseområder altså flere vigtige opmærksomhedspunkter, som vi i CfL kan støtte ledelsen i at lykkes med.