Af Thomas Hanssen, CEO i CfL. Debatindlægget har været bragt i Finans 26. juni 2026
Lad mig indlede med en lille quiz, der bygger på tre udsagn:
Quiz-spørgsmålet lyder: Hvem er mest enig i de tre udsagn? Er det toplederen, lederen af andre ledere eller personalelederen?
Spørgsmålene er hentet fra CfLs årlige undersøgelse om ledertrivsel, og det rigtige svar er selvfølgelig toplederen.
Jeg kan supplere med mange flere udsagn, der vidner om et gap i virkelighedsopfattelsen afhængig af, hvor i ledelseshierarkiet man er placeret, og den slags vækker altid både genklang og morskab.
Reaktionen er ofte, at nå ja, det ved vi jo godt, så vi justerer lidt, men fortsætter i det store hele som vi plejer. Det gælder desværre for rigtigt mange målinger, hvor værdifulde indsigter bliver omsat til halvhjertede handlingsplaner, eller slet og ret havner i den store dataskuffe.
Jeg vil hævde, at trivselsmålinger og i særdeleshed ledertrivselsmålinger er særligt udsatte for skuffedøden, fordi de ikke er gode nok.
For det første fordi langt de fleste undersøgelser resulterer i nydelige gennemsnitstal (det går jo meget godt her). For det andet fordi de ofte bekræfter kendte udfordringer (toplederne holder deres egen fest). For det tredje fordi ledertrivsel altid vil konkurrere med andre strategiske dagsordner (Vi har jo krig og galoperende inflation).
Jeg vil også tillade mig at hævde, at CfLs ledertrivsels-analyse skiller sig ud – med de bias den måtte indeholde. Hvordan vender jeg tilbage til.
Teksten fortsætter under boksen.
Lederne spiller en central rolle i at skabe retning og resulter, og vi har ikke råd til at de bukker under. Det gør de færreste heldigvis - især hvis vi formår at arbejde strategisk med deres trivsel.
Det er tre år siden, vi lancerede den første undersøgelse i samarbejde med Københavns Kommune.
Det var kort tid efter, at Louise Dinesen og Lill Palmblad bragede igennem med bogen ”Hvem passer på chefen?”, og hvor de i den grad satte dagsorden med fortællingen om, at lederjobbet efterhånden udføres i et højrisikoarbejdsmiljø med mange belastende faktorer.
Baggrundstæppet var og er den dag i dag, at ledernes trivsel er en forudsætning for organisatorisk bæredygtighed og resultatskabelse. Når lederne trives, skaber det ringe i vandet i form af bedre beslutninger, stærkere teams, højere engagement og holdbare løsninger for kunder og borgere.
Vores tre år gamle undersøgelse, der byggede på svar fra 783 ledere, bekræftede, at mange ledere var på grænsen til mistrivsel, og det hastede med at arbejde med netop de belastende faktorer.
Budskabet ser heldigvis ud til at have haft en vis effekt. I hvert fald kan vi to undersøgelser senere konstatere, at ledernes mentale sundhed er steget og har stabiliseret sig målt på det internationale anerkendte WHO5-indeks. Det ligger mere præcist på indeks 65, hvor der er moderat risiko for belastning.
Om indeks 65 er godt eller skidt kan altid diskuteres – også holdt op mod andre målinger.
Fx har Københavns Professions Højskole lige lanceret en ny undersøgelse med titlen ”Arbejdslivet som leder i det offentlige”. 723 ledere har svaret, og et af de mere beskæmmende resultater er, at over halvdelen af lederne svarer ja til, at de har overvejet at forlade deres job inden for det seneste halve år.
I Cfls seneste undersøgelse angiver 86 pct., at de fortsat ser sig selv som ledere om tre år, og de fleste angiver pension som forklaring på, at de vil stoppe.
Det er to vidt forskellige resultater – begge med bias - men står CfLs tal til troende, kan vi sådan set godt slappe af (det går jo meget godt), mens undersøgelsen om arbejdslivet som leder i det offentlige burde få alarmklokkerne til at bimle.
Begge konklusioner er malet med brede penselstrøg, og det fungerer glimrende, når vi vil sætte en dagsorden. Hvis vi derimod vil bruge data til aktivt at arbejde med en problemstilling som f.eks. ledertrivsel, skal vi meget dybere ned i data. Og så skal vi være vedholdende.
Det er her, CfLs undersøgelse kommer ind i billedet.
Siden den første måling af ledernes trivsel har vi opnået svar fra 1.326 ledere i 2025 og 1.262 i 2026. Desuden har vi bedt det uafhængige analyseinstitut Human Engage foretage selve undersøgelsen, der er ganske gratis for alle.
Den er ikke videnskabelig, men med kontinuiteten i spørgerammen og de mange data i ryggen, kan vi med statistisk sikkerhed udpege de vigtigste strategiske indsatsområder. Her er tre centrale:
Lad mig gentage, at lederne spiller en central rolle i at skabe retning og resulter, og vi har ikke råd til at de bukker under. Det gør de færreste heldigvis, især hvis vi formår at arbejde strategisk med deres trivsel.
Det er ikke gjort med en simpel måling, så hvis dine data bare bruges til pynt, PowerPoints eller en lille quiz, så lad hellere være.
Læs også: 3 drivkræfter til bedre ledertrivsel - sådan gør du
Der er en klar sammenhæng mellem ledernes trivsel og deres arbejdsopgaver, anerkendelse og ressourcebalance, viser CfLs undersøgelse. Læs anbefalinger fra Mette Groos Lønsted og Thomas Skelbo, konsulenter i CfL.
Vær med, når vi præsenterer hovedkonklusionerne fra Ledertrivselsanalysen 2026 . Brug indsigterne til at sætte en retning for prioriteringer i din egen organisation. Mød erhvervspsykolog, forsker og forfatter Malene Friis Andersen,
CfL er årligt i kontakt med mange hundrede ledere, og er der én dagsorden, der trænger sig på, så er det ledertrivsel. I denne e-bog guider vi dig til at komme i gang med at løfte ledernes trivsel.
Hvis du arbejder med ledertrivsel – eller skal i gang med det – så lær af Københavns Kommune. Her har en særlig enhed anført af Mette Kjærgaard Svendsen, chefkonsulent i Arbejdsmiljø København, i flere år arbejdet med trivsel, stress og ledelse.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
