Af Mette Groos Lønsted, Senior Leadership Consultant i CfL, og Thomas Skelbo, Strategic Leadership Consultant i CfL. Januar 2026
Hvad begejstrer dig som leder? Hvad belaster dig i dit arbejdsliv? Hvad savner du, og hvordan understøtter din organisation din trivsel?
Det var den overordnede spørgeramme, da CfL første gang kortlagde danske lederes trivsel, og det er efterhånden velkendt, at arbejdet med ledertrivsel handler om at fremme understøttede faktorer og at reducere belastende faktorer.
I dag - to undersøgelser senere - ved vi, at ledertrivsel ikke kun handler om velvære eller at reducere de belastninger, der nu engang følger med lederrollen.
I vores seneste undersøgelse, Ledertrivsel-analysen 2025, fik vi svar fra i alt 1326 ledere, og ud fra en regressionsanalyse kan vi derfor pege på en statistisk sammenhæng mellem ledertrivsel og tre forskellige drivere.
I prioriteret rækkefølge er de tre vigtigste drivkræfter for ledertrivsel:
De tre punkter viser, hvad der aktivt driver ledernes trivsel og handlekraft. Drivkræfterne peger fremad og konkretiserer, hvad der skal styrkes, hvis ledertrivslen skal øges.
Vores fokus på drivkræfter giver også et nyt perspektiv på ledertrivsel:
I stedet for at spørge ”hvordan kan lederne holde til mere?” spørger vi ”hvad skaber rent faktisk bæredygtigt lederskab?”
I denne artikel folder vi de tre drivkræfter ud og viser, hvad du som leder, ledergruppe og organisation kan skrue på i praksis.
Vi kobler driverne til kendte teorier og metoder, og selv om drivkræfterne ikke er universelle sandheder, men mønstre i data, kan de hjælpe organisationer med at stille bedre spørgsmål som f.eks.:
Den første drivkraft handler om, hvorvidt arbejdsopgaver opleves som udfordrende og motiverende.
Her vil vi inddrage Self-Determination Theory, SDT, der er en psykologisk motivationsteori lanceret af amerikanske forskere i 1980’erne. I Danmark er teorien båret frem af ph.d. Ib Ravn, lektor på DPU under Aarhus Universitet. Han udgav i 2021 bogen Selvbestemmelsesteorien – den første på dansk om emnet.
Kernen i teorien er, at mennesker motiveres bedst, når tre psykologiske grundbehov bliver imødekommet:
Når opgaver ikke motiverer, skyldes det ofte, at ét eller flere af disse behov er under pres.
Manglende motivation behøver altså hverken at handle om kedsomhed eller overbelastning, men at arbejdsopgaverne skal tilpasses.
Motivation opstår når:
Det kræver aktivt arbejde med jobdesign, udviklingsforløb og feedback at skabe motiverende og udviklende arbejdsopgaver. Det kræver at fejl bruges som afsæt for læring – ikke som anledning til skyld og skam.
Frem for at øge presset på lederne anbefaler vi, at man som organisation og som chef arbejder med at justere kompleksiteten i ledernes opgaver. Det griber ind i balancen mellem krav og indsats, som du kan læse om under punkt 3.
Den anden drivkraft handler om oplevelsen af at være værdsat.
Anerkendelse handler ikke om ros, men om at blive set, hørt og forstået som en legitim del af fællesskabet. Det er eksistentiel anerkendelse – ikke et spørgsmål om flere klap på skulderen.
I mange organisationer lever et udbredt narrativ:
Trivsel og anerkendelse er lederes ansvar. Det er noget lederen skaber, og som medarbejderne modtager.
Konsekvensen er, at potentialet i kollektivet udebliver. Når få bærer kulturen, og mange primært ser sig som modtagere, går energi, engagement og fælles ejerskab tabt.
Det gælder også ledere imellem. Mange ledere yder anerkendelse nedad i organisationen, men oplever begrænset anerkendelse opad eller horisontalt. Samtidig prioriteres der sjældent tid til, at ledere systematisk gør hinanden dygtigere.
Anerkendelse er ikke kun noget, man får, men også noget, man bidrager til, så det kræver fælles ejerskab.
Vi anbefaler, at ledergruppen styrker oplevelsen af værdsættelse gennem disse greb:
Artiklen fortsætter under boksen.
Når ledere mistrives, mister organisationer handlekraft, retning og kontinuitet. Det er der konsensus om, men spørgsmålet er, hvilken af de tre drivkræfter der er mest under pres hos jer – og hvad I vil gøre ved det.
Hvis du kun vælger én handling i næste uge, kan det være:
Når ledere taler om balance mellem krav og ressourcer, oversættes det ofte hurtigt til: “Der kommer flere og flere krav, men vi er færre til at løse opgaverne.”
Ledertrivsel-analysen 2025 viser imidlertid, at balancen er mere nuanceret. Den handler ikke kun om mængden af opgaver, men om hvordan kravene mødes.
I praksis handler balancen især om tre forhold:
Lad os tage dem trin for trin.
Her vil vi inddrage Flow-teorien, der blev udviklet i 1970’erne som et produkt af motivationspsykologien. Kernen i teorien er, at man er i såkaldt flow, når man er så opslugt af sit arbejde, at tid og selvbevidsthed træder i baggrunden.
Hvis kravene er for lave, kan der opstå kedsomhed. Er de for høje i forhold til de kompetencer man har, opstår der usikkerhed og i værste fald stress.
Når ledere oplever ubalance eller manglende flow, er det ikke fordi kravene er urimelige i sig selv, men ofte fordi kompetencer, støtte eller struktur ikke følger med.
En konkret metode til at skabe balance mellem kompetencer og opgaver er at lede situationsbestemt. I CfL arbejder vi med konceptet SLII udviklet af det amerikanske konsulenthus Blanchard.
Grundtanken er, at når en leder er ny i en opgave, er der behov for tydelig rammesætning, struktur og tæt sparring. I takt med at kompetencen vokser, kan frihed og ansvar øges. Balancen mellem krav og ressourcer justeres dermed løbende – i stedet for at blive overladt til den enkelte leder alene.
Ledelse er en kompetence, der skal udvikles løbende. Kravene ændrer sig, og kompetencerne skal følge med. For at prioritere ledelsesfaglig kompetenceudvikling anbefaler vi:
Artiklen fortsætter under boksen.
…og jeg skal fortælle dig, hvilken drivkraft der har størst betydning for din trivsel og jobtilfredshed.
Ledertrivsel-analysen 2025 giver et samlet billede af de tre største drivere for ledertrivsel, men med svar fra hele 1326 ledere er det også muligt at identificere, hvilke udsagn der har størst betydning i tre forskellige ledelseslag:
Toplederne: For topledere er anerkendelse klart vigtigst. De har brug for at føle sig værdsat og opleve balance i krav og ressourcer – og har samtidig behov for tydelige forventninger.
Ledere af ledere: Drives i høj grad af at være motiveret af deres arbejdsopgaver. De har også behov for udvikling og anerkendelse – og er afhængige af tydelige rammer for at lykkes mellem to ledelseslag.
Personalelederne: Her er motivation og balance helt centralt. Personaleledere er ofte pressede i hverdagen og har derfor særlig brug for støtte, faglig udvikling og oplevelsen af at gøre en forskel.
Kilde: Ledertrivsel-analysen 2025. Undersøgelsen er lavet af CfL i samarbejde med Human Engage.
Balancen mellem krav og ressourcer løses sjældent gennem bedre planlægningsværktøjer. Den skabes først og fremmest i dialogen mellem leder og leders leder. Vores erfaring viser, at mange ledere savner rum til at drøfte:
Dialogen i ledelseskæden er afgørende, når det handler om prioritering, og her er negativ formåen et centralt – men ofte overset – begreb: Evnen til ikke at handle hele tiden. At kunne tåle, at noget er uafklaret, sætte tempoet ned og undlade straks at igangsætte nye initiativer.
Desuden peger både forskning og praksis på, at ledere ofte bliver mere præcise og effektive ved at reducere tempoet frem for at øge det.
For at skærpe dialogen mellem leder og leders leder anbefaler vi:
Restitution er afgørende for lederes kognitive kapacitet. Hjernen har brug for pauser for at genoprette energi og balance. Under hvile styrkes de funktioner, der understøtter fokus, dømmekraft og selvkontrol.
Manglende restitution øger risikoen for forhastede beslutninger, mental udmattelse og snæversyn. Alligevel behandles restitution ofte som et individuelt ansvar.
Første step er at anerkende, at restitution er en ledelsesopgave, ikke et privat anliggende. Næste step er at sætte restitution på dagsordenen ved fx at:
Lad os afslutningsvis opfordre til, at I bruger de tre drivkræfter til at konkretisere, hvordan I styrker ledertrivslen i jeres organisation. Brug anledningen til at skifte perspektiv. I stedet for at spørge ”hvordan kan lederne holde til mere?” skal I spørge ”hvad skaber rent faktisk bæredygtigt lederskab?”
Diskussionen om hjemmearbejde vil ikke gå væk, fordi vi har forsømt at udfordre os selv og vores medarbejdere med, hvordan vi balancerer opgaveløsning, fællesskab og individuelle behov, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
For tredje år i træk undersøger vi, hvad der påvirker danske lederes trivsel. Vær med, når undersøgelsen løber fra den 13. april til og med den 13. maj 2026.
Vi genbesøger Københavns Kommunes arbejde med ledertrivsel i et interview med Mette Kjærgaard Svendsen, chefkonsulent i Arbejdsmiljø København.
Lad os diskutere strukturelle rammer og organisatoriske vilkår, frem for om den enkelte leder er god eller dårlig, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
