Hvad er pointerne med at arbejde med Leadership Pipeline?

Det handler om at have fokus på at løfte ledelseskvaliteten på alle niveauer i organisationen gennem sammenhængende og målrettede aktiviteter.

Af Annette Elgaard Bøttger, chefrådgiver, CfL

Det handler om at have et ledelsesberedskab, om at skabe sammenhæng mellem ledelsesudvikling og strategi, og om at skabe en rød tråd og et fælles sprog om ledelsesudviklingen i organisationen, så ledelsesudvikling bliver noget, der sker i hverdagen, som er en del af ledelsesopgaven på forskellige niveauer, og som sker både i organisationens og den enkeltes interesse.

Med Leadership Pipeline tankegangen skabes der en synlighed om, hvad der ligger i ledelsesopgaven på de forskellige ledelsesniveauer i organisationen og dermed en forståelse af og fokus på, hvad der skal til for at give lederne succes i skiftet fra et niveau til et andet.

Konkret handler Leadership Pipeline om at have defineret hvilke færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier, der er afgørende for at lykkes med ledelse på et bestemt ledelsesniveau. Hele humlen ligger i transitionen fra et niveau til det næste - at arbejde målrettet med at udvikle disse færdigheder, prioriteter, arbejdsværdier og bevidstheden om skiftet, inden den enkelte får den nye rolle.

Historisk er udvikling af lederen gået i gang, når denne har fået den nye rolle, men med fokus på passagerne og transitionerne mellem niveauerne får vi sat fokus på alt det, der faktisk godt kan udvikles, inden skiftet sker. Der vil stadig være ting, der først kan udvikles, når man er i den nye rolle, men der er også meget, som kan både tillæres og aflæres inden.

En af de vigtigste pointer i Leadership Pipeline er, at lederudvikling foregår i hverdagen understøttet af målrettet kompetenceudvikling, og at lederudviklingen starter, inden man får det nye lederjob. En anden hel central pointe er, at vi med fokus på transitionen får stillet skarpt både på det, der skal tillæres, men også det der skal aflæres i forhold til næste niveau. Typisk har vi et stort fokus på det nye, vi skal lære, men for at blive en succes på næste niveau er det mindst lige så vigtigt at have fokus på det, vi skal aflære, altså det den enkelte skal holde op med at gøre og de opgaver, der skal overlades til andre. På denne måde sikrer vi, at forfremmelser sker på baggrund af potentiale og kompetencer på det næste niveau fremfor succes/performance på det nuværende niveau, og dermed kan vi undgå Peters princippet – at man bliver forfremmet til inkompetence.

Når opgaver, ansvar og beføjelser på de enkelte niveauer er tydeligt defineret, så er det lettere for den enkelte at påtage sig ledelsesopgaven, fordi der er klarhed. En af vores Indikatorer fra 2010 viser, at i krisetid flyder beslutningerne op i organisationen, dvs. at de øverste ledelseslag træffer beslutninger, der hører til på lavere ledelsesniveauer. Det giver frustration hos alle – de øverste ledelseslag føler, at de bruger tid på irrelevante ting og kommer for tæt på driften. De lavere ledelsesniveauer føler sig klemte, og at deres ledelsesrum er indskrænket. Med Leadership Pipeline tankegangen kan man undgå denne tendens, da man jo har tydeliggjort hvilke opgaver, beføjelser og ansvar, der ligger på de forskellige niveauer.

I forlængelse af dette har organisationen behov for at kigge på, hvad det er lederne på forskellige niveauer måles på. Vi ved jo, at ledere gør det, de har succes med og det, som de måles på og anerkendes for. Så vi har brug for kritisk at forholde os til, om organisationens strukturer, systemer og processer understøtter transitionerne. Og dermed forholde os til, hvad det betyder for vores rekrutteringsprocedure, vores kompetenceudvikling, MUS og performance management systemer, ligesom det er relevant at forholde sig til vægtningen mellem intern og ekstern rekruttering til forskellige lederpositioner.