Af Thomas Hanssen, CEO i CfL. Debatindlægget har været bragt i Finans, 21. november 2025
”Vore dages ungdom elsker luksus. Den har dårlige manerer, foragter autoritet, har ingen respekt for ældre mennesker og snakker, når den skulle arbejde. De unge rejser sig ikke længere op, når ældre kommer ind i et værelse. Den modsiger deres forældre, skryder op i selskaber, sluger desserten ved spisebordet, lægger benene over kors og tyranniserer lærerne.”
Citatet tilskrives Sokrates, selv om det aldrig er påvist. Til gengæld viser det, at historien om uvorne unge er verdens ældste nyhed.
Bekymringer om unge menneskers opførsel og respekt for traditioner og autoriteter ikke er noget nyt fænomen. Hver generation har tendens til at se den næste som mere udisciplineret eller mindre respektfuld.
Så meget desto mere beskæmmende er det, at vi på dagens arbejdspladser hører brok om de unge snefnug, der giver op ved den mindste modstand, for ikke at tale om alle de gamle, der sidder på flæsket og ikke gider forandre sig.
I dag er vi fire generationer på arbejdspladsen samtidig – snart fem – og vi har brug for alle. Og det er da også fristende at ophøje generationsledelse til en selvstændig ledelsesdisciplin. Problemet er, at det er alt, alt for simpelt.
Læs også: Pas på med fyringerne
God ledelse kræver en nuanceret forståelse af mennesker, men et ensidigt fokus på én medarbejdergruppe risikerer at skabe polarisering. Det være sig en bestemt generation, personlighedstype eller diagnose.
Vi skal rumme alle, men en stereotyp opfattelse af én gruppe mennesker rummer altid en risiko for at marginalisere en anden gruppe, og vi misser alle dem imellem. Dermed undermineres alle forsøg på at skabe en inkluderende kultur - et arbejde som er svært nok i forvejen bl.a. på grund af køn, religion og livsfaser.
Teksten fortsætter under boksen.
Overfokus på generationer kan skabe unødvendige skel og forstærke fordomme, som modvirker et godt samarbejde. Hvis vi konstant taler som generationsforskelle, kan det skabe en os versus dem-mentalitet og dermed skabe fragmentering i stedet for sammenhængskraft.
Jeg anerkender selvfølgelig, at enhver generation har unikke værdier, arbejdsetik og forventninger til ledelse og arbejdsliv, formet af en særlig tid i historien.
Jeg er også enig i, at yngre medarbejdere ofte bringer nye perspektiver og teknologisk indsigt, mens ældre medarbejderes styrke ofte er deres erfaring og historiske viden.
Vi skal løbende tilpasse vores organisationer til demografiske og kulturelle skift, så det er sund fornuft af have kendskab til, hvad der kendetegner generationerne.
Så langt er vi enige, men det er langt fra ensbetydende med, at alle millennials er troløse teknologinørder, at alle boomerne er modstandere af forandringer, eller hvad vi nu opfinder af labels.
Overfokus på generationer kan skabe unødvendige skel og forstærke fordomme, som modvirker et godt samarbejde. Hvis vi konstant taler som generationsforskelle, kan det skabe en os versus dem-mentalitet og dermed skabe fragmentering i stedet for sammenhængskraft.
Personlighed, erfaring, kompetencer og motivation varierer mere inden for generationer end mellem dem, og vi ved, at alt fra nationalitet over politisk anskuelse og religion til uddannelsesniveau har afgørende indflydelse på vores arbejdsværdier.
God ledelse bør derfor fokusere på individet og tilpasse sig den enkelte medarbejders behov og styrker - samtidig med at vi får løst de opgaver, vi er sat i verden for.
Vi skal favne det hele menneske uanset de variable, der kan påvirke måden, vi arbejder og samarbejder på. Kun der bliver ledelse af det enkelte menneske stærkt, ikke ved at bruge mere eller mindre arbitrære labels til at forenkle.
Lad mig slutte med et citat af lidt nyere dato. Det er fra George Orwell:
”Enhver generation forestiller sig at være mere intelligent end den, der gik foran den, og klogere end den, der kommer efter den.”
Min opfordring lyder: Lad os være dem, som er klogere. Fald ikke for fristelsen til at bruge labels til at forenkle, se det hele menneske og udnyt muligheden for at blive passende forstyrret af mangfoldigheden, så vi i fællesskab udvikler en bedre arbejdsplads.
Læs også: Blød eller hård? Når vi taler om dårlig ledelse, glemmer vi det væsentlige
Diskussionen om hjemmearbejde vil ikke gå væk, fordi vi har forsømt at udfordre os selv og vores medarbejdere med, hvordan vi balancerer opgaveløsning, fællesskab og individuelle behov, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
Når lønforskelle bliver synlige, bliver vores ledelse også synlig. Hvis vi ikke kan forklare vores egne lønforskelle, er problemet næppe løngennemsigtighed skriver CfLs CEO Thomas Hanssen.
For tredje år i træk undersøger vi, hvad der påvirker danske lederes trivsel. Vær med, når undersøgelsen løber fra den 13. april til og med den 13. maj 2026.
Følelser driver motivation, konflikter og samarbejde, men arbejdspladsen må aldrig udvikle sig til et terapirum, skriver CfLs CEO Thomas Hanssen.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
