Blød eller hård? Når vi taler om dårlig ledelse, glemmer vi det væsentlige

Ledertrivsel-analysen 2025 viser, at ledelsesudfordringer i store virksomheder ofte hænger sammen med strukturelle rammer og organisatoriske vilkår frem for den enkelte leder. 

Af Anja Neiiendam, direktør i CfL. Kronikken har været bragt i Børsen 13. september 2025.

Hver femte store virksomhed er udfordret af dårlig ledelse. Sådan lyder overskriften på en artikel i Børsen (04.09.2025) på baggrund af en undersøgelse fra konsulenthuset Ballisager.

Det er en både vigtig og modig konklusion, og jeg hilser enhver undersøgelse om ledelse velkommen, så vi med data i ryggen kan sætte ord på, hvordan vi forstår og håndterer ledelse i praksis.

Jeg vil understrege, at det er og bliver vores ansvar som ledere, at sikre gode arbejdspladser, hvor medarbejderne trives, men undersøgelsen overser noget vigtigt. Den nøjes med at registrere, at dårlig ledelse opleves som et problem, og at problemet både kan skyldes for hårde og for bløde ledere.

Vi er nødt til at undersøge de bagvedliggende strukturer, der gør dårlig ledelse muligt. Når vi reducerer problemet til den enkelte leder eller ledelsesstil, overser vi, at adfærden formes af organisationens rammer, kultur og incitamenter.

Ubalance og krydspres belaster

Det viser CfLs seneste undersøgelse - Ledertrivsel-analysen 2025 - med svar fra i alt 1326 ledere. 286 af dem arbejder i organisationer med over 1000 ansatte, det vil sige de helt store virksomheder.

I netop denne gruppe oplever 54 pct. ubalance mellem krav og ressourcer, 48 pct. er belastet af organisatorisk kompleksitet, og 55 pct. savner bedre tid og tempo.

Det er over gennemsnittet for det samlede antal svar, og pointen understreges af, at trivselsindekset er er helt nede på 62,1 i denne gruppe. Indeks 60 er grænsen for, hvornår risikoen for stress og depression er høj målt i forhold til WHO-5, der er et internationalt anerkendte redskab til at måle mental sundhed og trivsel.

I undersøgelsen ønsker halvdelen af samtlige 1326 ledere mere sparring og udvikling.

Uanset organisationens størrelse står lederne altså ofte alene i et krydspres, hvor de forventes at levere resultater og udvikle medarbejdere, uden selv at have det nødvendige fundament.

Reaktion på urimelige vilkår

Hvis vi vil forstå dårlig ledelse, må vi vende blikket væk fra enkeltpersonerne og hen imod de organisatoriske rammer.

Tyrannisk adfærd kan være et symptom på en kultur, der ensidigt belønner bundlinje og kortsigtede resultater. Omvendt kan konfliktsky og usikker ledelse være resultatet af en organisation, hvor alt måles, men hvor retningen er uklar.

Dårlig ledelse er med andre ord ofte en menneskelig og forståelig reaktion på urimelige vilkår.

Vejen frem er ikke moralske formaninger, men strukturelle ændringer. Ledertrivsels-analysen peger selv på fire centrale greb:

• Stærke ledergrupper og netværk, der mindsker ensomhed og skaber refleksion
• Klare rammer og prioriteringer, der også tydeligt markerer, hvad vi ikke gør
• Reel autonomi, så ledere kan træffe meningsfulde beslutninger uden at kvæles i bureaukrati
• Restitution som en professionel disciplin, hvor pauser og et fornuftigt tempo er en integreret del af arbejdet.

Det er alvorligt, at én ud af fem store virksomheder kæmper med ledelsesproblemer. Men det bliver først for alvor alvorligt, hvis vi fortsætter med at se dårlig ledelse som en individuel brist fremfor som et systemisk problem.

Først når vi tør se på de strukturer, der fremmer den, kan vi skabe varig forandring. Og først da kan vi forvente, at færre ledere vågner udmattede, og at færre ledere bedriver dårlig ledelse.

Læs også: Ledertrivsel-analysen 2025: De første fem år som leder er dybt kritiske