Pas på med fyringerne

Inden en topledelse træffer beslutninger om fyringer, bør den lave en helhedsøkonomisk og kulturel vurdering. Behovet for at vise handlekraft overtrumfer alt for ofte omkostningerne ved genopbygningsarbejdet.

Af Thomas Hanssen, CEO i CfL, september 2025. Kronikken har været bragt i Finans, 15. september 2025

På under et år har danskernes folkeaktie nr. ét tabt over halvdelen af sin værdi, og den nye topchef Mike Doustdar har bebudet den største fyringsrunde nogensinde – ikke bare i selskabet, men ifølge nyhederne også i Danmark. Det kalder på analyser og store overskrifter, men Novo Nordisk står ikke alene.

I den offentlige sektor har Energistyrelsen og Miljøministeriet allerede varslet fyringer som konsekvens af nedskæringer, og flere vil formentligt følge.

Jeg er ikke ideologisk fan af en stor offentlig sektor, snarere tværtimod, men set i lyset af tidens udfordringer med grøn omstilling og DEI virker det paradoksalt, at det netop er her, man først griber til afskedigelser.

Tab af beslutningskraft

Tilpas organisationen til de aktuelle markedsvilkår. Det står der på side ét i topledernes håndbog, der hives frem, når forventningerne ikke indfries, optimismen har været for høj, eller når presset fra aktionærer, konkurrenter eller politikere bliver for stort.

Vi har en tendens til at opbygge organisationer hurtigt og dermed med indbygget redundans – fedt om man vil. Opsigelser kan derfor være nødvendige, men er det nu også det rigtige greb hver gang?

Problemet er, at fyringsprocesser skaber en lammende effekt.

Når usikkerheden breder sig, bliver medarbejderne tilbageholdende med at tage initiativer, og ledere tøver med at tage ansvar, fordi fremtiden er uafklaret.

Kulturen præges af inerti og frygt, og organisationen mister dermed evnen til både at levere og udvikle sig. Dygtige medarbejdere begynder at se sig om efter andre muligheder, og det, der skulle være en tilpasning, kan ende som en svækkelse.

Hvad med kulturen?

De fleste kriser viser sig historisk at være kortvarige. Selv store recessioner i Danmark har været mildere og kortere, end man frygtede, og på den anden side venter vækst og nye eventyr.  

Netop derfor er det paradoksalt, at vi i krisetider accepterer fyringer som det oplagte svar.

Når vi nedbemander, fokuserer vi ensidigt på den øjeblikkelige besparelse, men hvad med tabet af kulturen, håbet og troen på virksomhedens overordnede formål?

Kultur omtales ofte som en blød faktor, men i praksis er den hård valuta.

Når den lider, svækkes tilliden til ledelsen, og medarbejdere bliver mindre villige til at tage ansvar. Samarbejde og engagement falder, fordi frygt underminerer den tillid, der er nødvendig for innovation og effektivitet.

Læs også: Nu må lederne tage ansvar og stoppe krænkende adfærd

Den langsigtede økonomi

Det tager tid og kræver investeringer at genopbygge kulturen, så lad mig samle de langsigtede konsekvenser i fire punkter:

• Rekruttering: Nye medarbejdere kræver annoncering, headhunting og interviewrunder, hvor ledere ikke løser deres kerneopgave.
• Onboarding: Det tager tid og ressourcer at introducere både til opgaver, systemer og kultur.
• Forsinket rentabilitet: Ingen leverer fuld værdi fra dag ét; der er en indkøringsperiode med lavere produktivitet.
• Tab af organisatorisk hukommelse: Erfaring og viden forsvinder med de medarbejdere, der forlader organisationen.

Når man tager højde for disse poster, bliver regnestykket straks mindre attraktivt end først antaget.  

I stedet for at skære ned, vil jeg opfordre til, at vi bruger en krise til at skabe fornyelse – f.eks. ved at investere i nye markeder, produkter og ikke mindst omskoling til nye kompetencer. Det kræver mod, men det er en enestående mulighed for at gentænke forretningen.

Og hvis fyringer er uundgåelige, bør de gennemføres med omtanke. Ordentlige opsigelser, fair fratrædelser og en åben kommunikation er ikke bare god etik – det er også investering i virksomhedens fremtidige omdømme.  

Læs også: Lederne slår sig hårdt på bløde mål