Kommentar: Derfor bør alle ledere over 50 læse Odysseen
Hvad gør man, når den ambition, der har båret én frem i årtier, ikke længere giver meningsfulde svar på de spørgsmål, der melder sig midt i livet, spørger CfLs CEO Thomas Hanssen.
Af Thomas Hanssen, CEO i CfL. Debatindlægget har været bragt i Finans 7.august 2026
Jeg gik på sommerferie med en dårlig smag i munden. Alene mediernes overskrifter i juni efterlod det indtryk, at Danmark er ramt af en bølge af dårlig ledelse, magtmisbrug og sexisme.
Artiklerne kom fra kulturinstitutioner, centraladministrationen, politiske organisationer og private virksomheder. Forskellige brancher. Forskellige organisationer. Forskellige mennesker, men med den tydelige fællesnævner, at historierne handler om arbejdspladser, hvor medarbejdere over tid har været udsat for dårlig behandling.
Og tro mig, vi har stadig kun set toppen af isbjerget. Ikke fordi arbejdspladser er blevet værre - tværtimod - men fordi medarbejdere i højere grad siger fra, og fordi ledelse, kultur og trivsel heldigvis er blevet legitime emner at diskutere offentligt.
Det er en positiv udvikling, og lige nu leder vi naturligt efter løsninger. Alt for ofte strander debatten på, at der er noget galt med de gamle arbejds- og organisationsformer – det vender jeg tilbage til. Først en ny vinkel på den aktuelle debat.
Den blev formuleret af politisk kommentator Søs Marie Serup i DR's Genstart. Her beskrev hun, hvordan vi i praksis lever med to forskellige ordninger.
Mange over 50 år er opdraget med det, hun kalder den gamle ordning: Hvis nogen gik over stregen, skulle man selv sige fra, man rystede oplevelsen af sig og fortsatte uden at klage. Jeg har selv sneget mig op på gammel ordning og genkender mekanismerne.
Mange yngre medarbejdere er derimod opdraget i den nye ordning. De forventer, at organisationen tager ansvar, at krænkende adfærd bliver håndteret, og at ledelsen reagerer. Og her ligger måske en af de største ledelsesudfordringer i vores tid.
Begge grupper findes side om side, på den samme arbejdsplads, i det samme team og under den samme leder, så hvordan leder man en arbejdsplads, hvor mennesker har vidt forskellige forventninger til, hvad der er acceptabelt, og hvordan problemer skal håndteres?
Hvem har ret? Spørgsmålet er meningsløst. Fremtidens arbejdspladser formes af aktuelle indsigter og nye løsninger, og det tester virksomhedernes værdier og karakter.
Det svære kommer, når problemerne rammer ens egne rækker. Når det ikke længere handler om principper, men om mennesker man kender. Når loyale medarbejdere eller dygtige profiler bliver en del af en vanskelig sag. Det koster, men det er her, lederskab bliver synligt.
Læs også: Nu må lederne tage ansvar og stoppe krænkende adfærd
Sommeren bragte også en nyfortolket udgave af en anden gammel klassiker i form af Christopher Nolans stort anlagte Odysseen. Et af de stærkeste billeder i Odysseen er mødet med Sirenerne.
Odysseus ved, at han vil blive fristet af deres sang. Han ved, at hvis han lytter frit, vil han miste kontrollen. Derfor træffer han en beslutning på forhånd. Han lader sig binde til masten. Det er god ledelse at kende sig selv. Ved at kende sine svagheder godt kan man også tage sine forholdsregler.
Jeg tror ikke nogen ledelsesskandaler begynder med onde intentioner, men de begynder med mennesker, der troede, de var stærkere, end de var.
Det afgørende spørgsmål er ikke, om vi bliver fristet. Det gør vi alle. Spørgsmålet er, hvilke master vi har bundet os til. Her bliver Odysseen uhyggeligt aktuel i en tid, hvor alt for mange ledere mister forbindelsen til netop dét, der burde holde dem på kurs. Personlige værdier, integritet og ikke mindst ledelsesteams, der tør sige os imod.
Teksten fortsætter under boksen.
Verden ændrer sig, og derfor skal organisationer også bevæge sig, men vi skal passe på med at forveksle organisationsdesign med god ledelse. Historien er fuld af velmenende eksempler, hvor nogle har vist sig at være gode, mens flere er forsvundet igen. Mange har fungeret glimrende i én kontekst og elendigt i en anden.
Tilbage til den måde, vi organiserer os på. Måske er det magten og hierarkiet, der er problemet? Måske skal vi have flere selvstyrende teams? Måske skal vi arbejde færre dage? Måske skal vi distribuere ansvaret på en anden måde eller helt afskaffe ledere?
Verden ændrer sig, og derfor skal organisationer også bevæge sig, men vi skal passe på med at forveksle organisationsdesign med god ledelse. Historien er fuld af velmenende eksempler, hvor nogle har vist sig at være gode, mens flere er forsvundet igen. Mange har fungeret glimrende i én kontekst og elendigt i en anden.
En teknologi-virksomhed i vækst har ikke nødvendigvis de samme behov som en produktionsvirksomhed, et ministerium eller en kulturinstitution.
For mig er konklusionen enkel. Vi skal fortsætte med at eksperimentere med ledelse, diskutere fremtidens arbejdsliv og udvikle vores organisationer. Jeg hylder de ledere, som har modet til at prøve noget nyt, at risikere noget, men vi må aldrig tro, at nye organisationsformer kan erstatte almindelig ordentlighed.
Uanset om vi arbejder i et ministerium, et teater, en scaleup eller en produktionsvirksomhed, eller er på ny eller gammel ordning, så gælder den samme grundregel:
Man skal opføre sig ordentligt. Det lyder måske gammeldags. Men ordentlighed er aldrig gået af mode.
Til de leder, der vil prioritere ordentlighed, lyder mine fem vigtigste råd:
Og så lige en kommentar til bestyrelsernes rolle. I mange af de sager, vi ser, stopper diskussionen ved direktionen. Det er en fejl, for det er bestyrelsen, der skal reagere, når noget ikke er, som det skal være.
Kultur, trivsel og adfærd fylder stadig for lidt i mange bestyrelseslokaler. Fokus er på strategi, økonomi og risici i klassisk forstand. Problemet er bare, at dårlig kultur er en forretningsrisiko.
Når sager om mistrivsel, magtmisbrug eller krænkende adfærd rammer, er det sjældent opstået fra den ene dag til den anden. Det er vokset frem over tid. Spørgsmålet er derfor ikke kun, hvad direktionen vidste, men også hvad bestyrelsen spurgte om. Det er nemlig bestyrelsens fornemste ansvar. At stille spørgsmål.
Nu er sommeren forbi, så lad os starte på en frisk. Vi skal kunne gøre det bedre.
Hvad gør man, når den ambition, der har båret én frem i årtier, ikke længere giver meningsfulde svar på de spørgsmål, der melder sig midt i livet, spørger CfLs CEO Thomas Hanssen.
Diskussionen om hjemmearbejde vil ikke gå væk, fordi vi har forsømt at udfordre os selv og vores medarbejdere med, hvordan vi balancerer opgaveløsning, fællesskab og individuelle behov, skriver CfLs direktør Anja Neiiendam.
Når lønforskelle bliver synlige, bliver vores ledelse også synlig. Hvis vi ikke kan forklare vores egne lønforskelle, er problemet næppe løngennemsigtighed skriver CfLs CEO Thomas Hanssen.
For tredje år i træk undersøger vi, hvad der påvirker danske lederes trivsel. Vær med, når undersøgelsen løber fra den 13. april til og med den 13. maj 2026.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
