Hjemmearbejde? Det hele handler ikke om dig

Diskussionen om hjemmearbejde vil ikke gå væk, fordi vi har forsømt at udfordre os selv og vores medarbejdere med, hvordan vi balancerer opgaveløsning, fællesskab og individuelle behov. Og så har vi fejlagtigt sat lighedstegn mellem fleksibilitet og hjemmearbejde. 

Af Anja Neiiendam, direktør i CfL. Kronikken har været bragt i Børsen 20. juni 2026.

Så ruller debatten om hjemmearbejde igen. For nyligt erklærede topchef Vincent Clerc i et interview i Børsen, at Mærsk vil have medarbejderne tilbage til kontoret. Interviewet blev fulgt op af kritik fra en noget overraskende kant, nemlig Monika Rubin fra Moderaterne, der advarede om, at begrænsninger i hjemmearbejde vil få flere kvinder til at vælge deltid.

Senest skrev forfatter og ledelsesrådgiver Christian Ørsted - også i Børsen - et debatindlæg, hvor han med solid forskning i ryggen kunne påvise, at den største effekt af tilbage-til-kontoret-bølgen i bedste fald er utilfredse medarbejdere.   

Vi har altså tre forskellige vinkler: Topchefens bekymring for innovations- og sammenhængskraften, politikerens kønspolitiske opråb og ledelsesrådgiverens opfordring til at finde balancen mellem klare rammer og tillid.

En latent konflikt

Det er alt sammen stærke og relevante argumenter, men det er tankevækkende, at debatten – seks år efter, at vi alle blev tvunget til at arbejde hjemme – stadig ligger som en latent konflikt mellem ledere og medarbejdere.

Det er ikke kun i medierne. I CfL møder vi hundredvis af ledere, der den dag i dag er stærkt udfordret af hjemmearbejde. De bøvler med de nævnte udfordringer - nok især samarbejdet og kulturen – men flere og flere bliver også mødt med, at hjemmearbejde er en velerhvervet rettighed, der ikke står til diskussion.

Det er det ikke – medmindre det står i en kontrakt – og det er stærkt bekymrende, hvis hjemmearbejde alene skal dikteres af, hvad der passer den enkelte. Også på fremtidens arbejdsmarked. Det vender jeg tilbage til.

Artiklen fortsætter under citatet. 

Balance mellem tre kræfter

Når CfL bliver spurgt til råds, læner vi os også altid op ad arbejdets treenighed. Vi insisterer på, at hjemmearbejde skal balancere mellem tre kræfter:  

• Opgaven
• Fællesskabet
• Individuelle behov

Inspireret af organisationsforsker og lektor på CBS Peter Holdt Christensen peger vi på, at ingen af de tre kræfter kan stå alene. Derfor bliver graden af hjemmearbejde et spørgsmål om virksomhedens strategi. Ikke om man er for eller imod et moderne arbejdsliv. 

CfLs holdning er, at diskussionen bør begynde med opgaven. Hvad kalder situationen på? Hvad skal der til for at løse kerneopgaven? Herefter kommer hensynet til det fællesskab, der skal levere det, som organisationen er sat i verden for. Først til sidst kommer spørgsmålet om individuelle ønsker og behov.

Med tak for lån af en titel på en af forfatter og journalist Niels Overgaards bøger vil jeg påpege: ”Det hele handler ikke om dig”.

Læs også: 8 udfordringer ved det hybride arbejde

Ja til fleksibilitet

Når hjemmearbejde bliver ved med at udfordre, skyldes det efter min bedste overbevisning, at der er ubalance i prioriteringerne. Vi har forsømt at tage den strategiske diskussion, og det skaber uklarhed om retningen.

En anden forklaring er, at vi sætter lighedstegn mellem hjemmearbejde og fleksibilitet, men det er ikke det samme. Fleksibilitet er evnen til at arbejde på en måde, der styrker opgaveløsningen og giver mening for den enkelte. 

For både medarbejdere og ledere er gensidig fleksibilitet en kæmpe fordel, men hvis hjemmearbejde er det eneste svar, risikerer vi at underminere det, der faktisk driver os på arbejde.

Der findes tre grundlæggende drivere for motivation (Self-Determination Theory):

• Autonomi i opgaveløsningen – indflydelse på hvordan arbejdet gribes an
• Mening i opgaven – klar kobling mellem indsats og formål
• Fællesskabet om opgaven – relationer, der udvikler kvaliteten i arbejdet

Ud over indflydelse på egne opgaver søger vi mening og en tydelig oplevelse af at være del af noget, der rækker ud over egen skærm. Den oplevelse opstår i samspillet mellem opgaver, relationer og retning, og den bliver svagere, når arbejdet fragmenteres og flyttes væk fra fællesskabet.

Samtidig bliver samarbejdet mere flydende og tilknytningen løsere. Det øger, snarere end mindsker, behovet for stærke, fysiske fællesskaber.

Hjemmearbejde eller ej? Download gratis e-bog med CfLs anbefalinger

Tilbage til fremtiden

Mange kritikere ser tilbage-til-kontoret-bølgen som et kæmpe tilbageskridt, men det vil jeg gerne udfordre.

På fremtidens arbejdsmarked vil flere af os arbejde i midlertidige konstellationer på tværs af organisationer, fagligheder og geografi. Vi vil blive samlet om projekter i korte, intensive forløb, hvor relationer skal etableres hurtigt, og hvor vi skal skabe værdi fra dag ét.

Det stiller ekstremt højere krav til de rum og fællesskaber, der samler os og giver retning. Derfor bliver det en endnu vigtigere ledelsesopgave at insistere på, hvornår vi mødes fysisk, hvor og med hvilket formål.

Det er glimrende, at vi fordyber os hver for sig, men hvis vi sidder alene med en AI som eneste sparringspartner, taber vi koblingen til vores strategi. Vi taber evnen til at levere det, vores organisation er sat i verden for.

Læs også: Blød eller hård: Når vi taler om dårlig ledelse, glemmer vi det væsentlige