Asynkront arbejde skaber grænseløshed
Reno Månsson bakkes op af Michael Pedersen, lektor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, der var dagens sidste oplægsholder på CfL-Klubhusmødet om det fleksible arbejde. Han har bl.a. forsket i fire dages arbejdsugen.
CBS-forskeren talte om de organisatoriske udfordringer i det fleksible arbejde og påpegede, at vi skal finde ud af, hvordan vi håndterer autonomien, så det ikke går ud over koordineringen af den fællesopgave, vi nu engang har på en arbejdsplads.
”Det kan være, at du selv har styr på din arbejdsdag og dine opgaver, men alle kender situationen, hvor det vælter ind med emails med opgaver, der skal løses nu og her og helst i går.”
”Intensiteten i kontor- og videnarbejde er uforudsigelig, og det forstærkes, når vi arbejder asynkront,” siger Michael Pedersen og peger på endnu et problem:
”Hvornår er vi fri for arbejdsforventninger? Hvornår ved vi, at vi ikke skal stå til rådighed for andre? Ikke nødvendigvis for lederen, men nok i højere grad for resten af teamet. Vi må indse, at grænseløsheden også er en bagside ved det fleksible arbejde.”
Ledernes største udfordringer
Udfordringer er der fortsat i de fleksible arbejdsliv, og selv om også lederne arbejder mere fleksibelt i dag end for tre år siden, oplever mange, at deres rolle er blevet vanskeligere.
- 56 pct. af lederne svarer, at det er blevet sværere eller meget sværere at fastholde og skabe en kultur på arbejdspladsen.
- 45 pct. oplever, at det at skabe nærhed og tilknytning til ens team er blevet vanskeligere.
- 34 pct. angiver, at onboarding er blevet sværere.
Hertil kommer, at godt en fjerdedel af lederne synes, det er sværere at koordinere opgaver – ikke mindst tværorganisatorisk, at drive innovation og udvikling, ligesom de har svært ved at få tilstrækkelig sparring med lederkolleger.
De har desuden udfordringer med at få overblik over medarbejdernes arbejde, og så oplever de, at det er svært at rammesætte, hvornår de skal være tilgængelige.
Reno Månsson hæfter sig især ved tilknytningen og kulturen.
”Kultur kan være medvirkende til at skabe trivsel, fællesskab og loyalitet, og er derfor et vigtigt element i tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere. Det samme gælder tilknytning til organisationen. Hvis du bare sidder hjemme og løser dine opgaver, skal der ikke meget til for, at du lige så godt kan løse opgaverne for en anden organisation,” siger han.
Værktøjskassen skal i spil
Det fleksible arbejde er kommet for at blive, og Reno Månsson opfordrer derfor lederne til fortsat at arbejde med deres kompetencer:
”Vi skal forholde os til, hvordan vi i højere grad leder på distancen. Hvordan får vi indblik i medarbejderens trivsel, hvordan kommunikerer vi og skaber forandringer på distancen? Vi skal helt ned i værktøjskassen og være ekstra opmærksomme på nogle af de basale ledelseselementer, men grundlæggende adskiller det sig ikke fra almindelig god ledelse.”
Michael Pedersen udlægger det på denne måde:
”Vi taler meget om et nyt arbejdsliv og om nye måder at lede på, men dybest set er det bare de klassiske ledelsesproblemer og overvejelser, der bliver intensiveret, når vi organiserer os på nye måder.”
Hypen om fire dages arbejdsugen
Lad os runde af med fire dages arbejdsugen, der både er blevet udlagt som danske medarbejders hedeste drøm og som en bevægelse, der skubber til de tektoniske plader under arbejdslivet.
Givet er det, at der på både private og offentlige arbejdspladser bliver eksperimenteret med forskellige modeller, men den nye CfL-Undersøgelse sætter i høj grad spørgsmålstegn ved, om det er vejen frem.
Ud af otte udsagn om de vigtigste elementer i det fleksible arbejdsliv ligger to modeller for en fire dages arbejdsuge på plads nr. fem og seks.
- 33 pct. vælger muligheden for en fire dages arbejdsuge på 30 timer med fuld løn. Blandt medarbejderne er det 41 pct., mens det er 27 pct. procent af lederne.
- 16 pct. vælger muligheden for en fire dages arbejdsuge på 37 timer. Blandt medarbejderne er det 14 pct. mens det er 18 pct. af lederne.
Reno Månssons forklaring lyder:
”Det er indlysende, at de fleste vælger den første model med mindre arbejde for de samme penge, men hele vores undersøgelse viser, at det er autonomien og ikke en bestemt model, der er den største attraktion i det fleksible arbejdsliv.”
Vores ekspert i fire dages arbejdsugen, Michael Pedersen, siger:
”En fire dages arbejdsuge kræver, at vi ændrer på arbejdsrytmer og arbejdsvaner. I de fleste af de virksomheder, der har indført 30 timer, har det været nødvendigt for medarbejderne at opgive deres autonomi og fleksibilitet, og det er ikke for alle.”
”Sagt på en anden måde: For at få en type frihed, betaler man prisen i form af en anden type frihed. Det er ved at gå op for folk, så derfor er en fire dages arbejdsuge måske ikke helt så attraktiv.”
Læs også: Er fire dages arbejdsugen det forjættede land?