Af Thomas Hanssen, direktør i CfL, august 2023.
Så er Priden overstået, og virksomhederne kan sænke de til lejligheden indkøbte regnbueflag. Flueben ved strategimål om at signalere diversitet og inklusion. Bortset fra enkelte virksomheder, der blev presset i mødet med virkeligheden, f.eks. af kunders holdninger og medarbejderes forventninger til sponsorskab med Copenhagen Pride.
Børsen har afdækket den pinefulde situation i Chr. Hansen A/S, hvor ledelsen ikke havde forudset kompleksiteten i et Pride-partnerskab. Ledelsens håndtering af en kundeprotest førte til prioritering af indtjeningsmål over erklærede diversitetsmål. Beslutningen blev i øvrigt formidlet med inkonsistent argumentation. Nu er alle er utilfredse med ledelsen.
Næppe fordi den pågældende ledelse er mindre kompetent eller mere utroværdig end så mange andre. Afvisningen var nemlig total, da medier spurgte andre virksomheder, hvordan de lever op til kravene i partnerskabet med Copenhagen Pride.
De skadefro kan gnægge over afsløring af management bullshit-bingo. Det, mener jeg, er en fejlfortolkning. Tværtimod ser vi en meget glædelig udvikling, nemlig at blødere esg-mål er tiltagende forpligtende.
Thomas Hanssen, direktør i CfL.
Alle kommunikationsansvarlige henviste til Copenhagen Pride, som heller ikke ville svare. Til trods for organisationens egne betingelser til partner-virksomheder, f.eks. at de ikke “fremstiller produkter i lande, hvor homoseksualitet er ulovligt” eller “direkte eller indirekte krænker Den Europæiske Menneskerettighedskonvention”.
De skadefro kan gnægge over afsløring af management bullshit-bingo. Det, mener jeg, er en fejlfortolkning. Tværtimod ser vi en meget glædelig udvikling, nemlig at blødere esg-mål er tiltagende forpligtende.
Det er ikke længere gratis at flage med glade budskaber i bogstavelig forstand. Hejser en virksomhed regnbueflaget, skal ledelsen prioritere det som en målsætning på lige fod med økonomiske mål. I en digital verden kan flaget nemlig ses på den anden side af kloden. Derfor skal ledere indstille sig på, at bløde esg-mål bliver hårdt arbejde fremover.
Læs også: Derfor skal du have styr på dit etiske kompas
Vi kan som ledere vælge en af to veje. Enten kan man nøjes med at udvælge relevante og konkrete oplysningskrav i EU’s corporate sustainability reporting directive (csrd) og gøre disse til organisationens kpi’er.
Eller også kan man indstille sig på, at disse opgaver stiller højere krav til refleksion over ledelsesbeslutninger og udfordrer evne i at navigere i en kompleks virkelighed.
Fordelene ved den første vej er åbenlyse. Her kan man afrapportere og sætte flueben. Ressourceforbruget kan måske ovenikøbet begrænses. Men ulemperne har vi netop set i Pride-ugen.
Hvis beslutninger og prioriteringer ikke er rodfæstede i organisationen, kan enkelte hændelser have enorme konsekvenser. Det er en risiko at blive afsløret, hvis en social responsibility aktivitet som f.eks. Pride partnerskab kun er en brandingøvelse eller en beslutning truffet af frygt for ikke at følge tidsånden.
Omgivelsernes forventning er med rette, at sådan en beslutning er baseret på en ledelsesambition om at skabe en mangfoldig arbejdsplads og positiv samfundspåvirkning. Derfor så vi tillidsbruddet mellem beslutningstagere og organisationens medarbejdere, kunder og interessenter.
Den anden vej kan umiddelbart se mindre stringent ud. Med csrd skal større organisationer rapportere esg-mål fra 2025, men motivation kan skabes indefra. Opgaven er at finde det indre pres frem for kun at følge et ydre pres om branding og rapportering.
Her er ledelsesbeslutninger ikke drevet af hverken frygt for tidsånden eller pligt over formelle rapporteringskrav. Her handler det om ledelsens ambitioner.
Det er mit indtryk, at de færreste ledere oplever at være på sikker grund i denne komplekse virkelighed.
I CfL har vi gennem flere år faciliteret debatter om og afdækket emner som det etiske ledelseskompas, kultursammenstød mellem generationer, forventninger til work-life-balance og hybride arbejdsmuligheder, ledelse af grøn omstilling, diversitetskrav og mange andre esg-opgaver.
Læs også: Den der siger dig imod, kan være din bedste medarbejder
Det er min overbevisning, at dette er vejen frem: At inspirere og eksemplificere, så ledere får et rodfæstet grundlag for at træffe beslutninger, der tåler mødet med virkeligheden.
Der findes ikke “tre nemme tips og tricks” til at opnå en esg-profil. Nu har vi lige set, at organisationer ikke kan købe sig til et mangfoldigt brand gennem sponsering uden at synliggøre ambitionen resten af året gennem egne handlinger i en global verden.
Fantastisk, for det giver historisk anledning til at løfte kvaliteten af vores ledelse. Langt de fleste ledere vil jo både medarbejdere, kunder og samfundet det bedste, og nu ser vi ind i anerkendelse af, hvor komplekse beslutninger ledere ofte står overfor.
Som global teknologi- og ingeniørvirksomhed har MAN Energy Solutions et godt greb om DE&I, men særligt ét redskab skubber til inklusionen. Læs ny toplederstafet med Marie Brinkgaard, Head of HR Denmark.
Som internationalt eliteuniversitet har DTU arbejdet med diversitet og inklusion i en årrække, men i dag rækker indsatsen langt ud over måltal for køn og ligestilling. CfL har mødt HR-direktør Pia Lyhne.
For første gang er mangfoldighed en integreret del af et lederudviklingsprogram i Københavns Lufthavne. Læs interview med CHRO Lars Terp, der indleder ny toplederstafet om DE&I.
Hver evigt eneste dag er folk med diagnoser nødt til at omgås sandheden, fordi der er så mange tabuer forbundet med psykiske lidelser. Det skal vi gøre op med. Læs Manu Sareens anbefalinger om inkluderende ledelse.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
