Ledere bliver inkompetente af dårlige data

Endnu et ledelsesmøde er overstået. En lang økonomirapport var grundlaget sammen med beslutningsoplæg på punkter, der også var oppe på tidligere møder.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, direktionen, CfL

Data der ikke helt stemmer med opgørelsen fra sidst. Dagsordenspunkter bliver sparket til hjørne, indtil der foreligger yderligere analyser. Den, der argumenterer højest og længst, får mest taletid. Ofte sidder han for bordenden.

Det er nok et fortegnet billede af, hvordan dine ledelsesmøder fungerer. Men fakta er, at mange møder er præget af rituel rapportering og overfladisk involvering.

Det går ud over ledelseskvaliteten. Vi træffer beslutninger på et for dårligt grundlag, og vi spilder vores tid.

At lede det vi ikke ved

For at kunne agere i usikkerhed er det nødvendigt at få styr på det, vi ved. Der er to yderpunkter.

Det langsigtede perspektiv påvirkes af tendenser så kraftige, at de kan forudsiges. Alle strategiske beslutninger bør træffes med blik for disse megatrends.

Det helt nære perspektiv findes i økonomifunktionen. Alle data om kundernes faktiske adfærd er her. Selv effekten af markedsføringstiltag kan analyseres ved tilstrækkelig opmærksomhed på disse data. Men alt for ofte bliver denne guldgrube af data aldrig omsat til viden.

Alt for meget tid på ledelsesmøder bruges i disse yderpunkter. Men det er ikke der, usikkerheden er. Dygtige ledere fokuserer på det, der ligger imellem – det, vi ikke ved og ikke kan forudsige. 

Det kræver stærkt samspil mellem ledelse og økonomi at frigøre tid til ledelse.

Økonomifunktionens rolle skal retænkes

Økonomifunktionens rolle i en ledergruppe påvirkes af, i hvilken grad fokus er på helhed eller detalje og på data eller analyse.

Detalje og data er den typiske bogholder, som man kan regne med. Hvor fejl ikke forekommer, og risikoen for, at noget overses, er minimal.

Helhed og data indtager rollen som en kommentator. Han evner at sætte data ind i et forretningsorienteret perspektiv og kan påpege de ømme steder. Men han kan sjældent supplere med en vej videre.

Detalje og analyse er analytikeren, der kan udarbejde præcise beslutningsgrundlag. Men han vil hverken kunne igangsætte de relevante analyser eller påpege handling. Helhed og analyse ser virksomhedens udfordringer og er i stand til at bruge de forhåndenværende data til at anvise veje videre. Ofte er han reelt Vice CEO.

Der er brug for selvransagelse om, hvordan man bruger data og genovervejelse af, hvordan økonomifunktionen skal bidrage i det samlede lederteam.

Fælder for viden

Der er en række grundantagelser, som gør, at data ikke omsættes til viden.
'Friske data er bedst!' Vi venter gerne på at få næste periode med i en tro på, at det gør grundlaget bedre. Men konsekvensen er, at der sjældent er tid nok til at arbejde med data.

  • Alle perioder er ekstraordinære!' Hvis store dele af et beslutningsoplæg handler om, hvorfor data ikke kan bruges, er opgaven lagt hos den forkerte.
  • En anden opgørelsesmetode er bedre!' Hvis data skal have en analytisk værdi, er det mønstrene over tid, der tæller mest. Det kræver mod at vælge én opgørelsesmetode og holde fast i den.
  • Ledere skal selv kunne deres tal!' Et rigtigt udgangspunkt. Men uden samspil med økonomi er det den direkte vej til skufferegnskaber med risiko for usammenhængende datasæt.

Ved at gøre op med disse antagelser, kan møder bruges til at drøfte beslutninger. Ikke grundlaget for dem.