Forandring kræver, at vi overvinder gamle vaner

En kortlægning af de enkelte medarbejderes arbejdsmetoder og opgaver er en enkel, men overset måde at skabe grundlag for en varig forandring i organisationer og virksomheder.

Ofte er medarbejdernes viden nemlig så forankret hos den enkelte, at det virker banalt at forklare det til andre, men det er netop i denne videndeling, at det store kvantespring ligger. Når en måde at gøre tingene på først er gjort fælles og genkendelig, kan den forbedres

Videndeling hjælper

Systematisk kan ledelsen nu finkæmme, hvad det er for faktorer, der trækker hen imod en mere optimal håndtering, og ofte er det helt simple ting, der skal justeres for skabe en ny holdning. I ét af de tilfælde, vi har oplevet, var det nok med adgang til nogle informationer som en it afdeling ikke havde forestillet sig, at andre end ledelsen skulle have til at medarbejderne selv kunne handle i god tid på kundeprojekters rentabilitet. I et andet tilfælde var en liste med fem spørgsmål til kunden nok til, at administrationen kunne opfange signaler om merkøb på et tidligt tidspunkt i kundens købsproces.

De rette forandringsagenter

Holdbare forandringer begynder med lederens måde at tænke på. Derefter handler det om at finde de rette personer i organisationen til at være med til at ændre holdningerne, og det er typisk nogle helt andre personer end dem, lederen normalt ser. Lederen får jo nemmest øje på dem, der synes meget modtagelige over for at ændre adfærd og på dem, der er meget skeptiske. Men i virkeligheden er det ikke i den forstand de mest synlige medarbejdere og ledere, men de bedst forankrede, mest respekterede og troværdige ansatte på alle niveauer, som ledelsen bør fokusere på fra begyndelsen, når der skal ske varige forandringer. Ved at fokusere på denne gruppe kan ledelsen hen ad vejen forandre en hel organisation. Det sker, når alle til sidst begynder at tænke på en anden måde og ændrer adfærd. Det skaber forandring, der holder. Vi kalder det holdningsmobilisering.

Forskellig motivation

Ledere har en tendens til at tro, at medarbejderne drives af det samme, som han eller hun selv gør, og at medarbejderen vil være begejstret for at bliver involveret. Men mange medarbejdere som f.eks. dem med videntunge job er drevet af noget helt andet, og for dem er det et forstyrrende element at blive involveret. De tænker og siger i nogle tilfælde højt, at ”det dér må ledelsen tage sig af.” I mange af de organisationer, vi kommer i, erfarer vi desuden, at konsulenter betragtes som nogen, man giver input til, og som bærer det videre til nogen andre, der så gør noget. Begge eksempler er noget af det, der er let at forandre, hvis ledelsen har modet til at stille krav.

Håndter de gamle vaner

Ledelsen bør tidligt i processen søge tilbage til tidligere forandringer og finde ud af, hvornår forandringen egentlig skete. I alle forandringer er der et ”Tipping point”. Det er dér, hvor forandringen tager fart, og den nye måde at tænke på bliver normalen. Jo tidligere dette punkt indtræder, desto bedre er det. Og det kræver en bevidst ledelse. Den skal gøre sig klart, hvad det er for nogle temaer og historier, der florerer i organisationen, og som er med til at holde forandring fra døren. Udtryk som ”Hos os er enhver beslutning reelt bare oplæg til ny debat,” eller ”Ja ja endnu en af ledelsens ideer, det går hurtigt over,” eller ”Sidst jeg kom tæt på topledelsen, blev jeg udsat for ironi.” Hvis disse holdninger kommer ud i lyset og håndteret derefter, vil de gamle vaner og barriererne for forandring blive nedbrudt.