Forandringspersoner skal trække virksomheder ind på nye veje

Det er alfa og omega at finde de rigtige nøglefolk, når ledere skal ændre i organisationen. Mange ledere mener, at det er yderst svært at ændre medarbejdernes adfærd, viser undersøgelse fra CfL.

Interview med Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, CfL, af Thomas Zigler, bragt i Børsen fredag den 2. september 2011.

Fire ud af fem virksomhedsledere på alle niveauer mener, at det er vanskeligt eller meget vanskeligt at ændre medarbejdernes uhensigtsmæssige adfærd.

Lederne gør rigtig mange ting, når der skal forandres i organisationen, og adfærden skal ændres, men de mange tiltag har tilsyneladende lille effekt. Svaret er at finde den eller de rigtige nøglemedarbejdere, der kan tippe organisationen til at løbe i den retning, ledelsen anviser. "En stor del af danske ledere synes, at det er ganske vanskeligt at få medarbejdere til at ændre adfærd," siger adm. direktør Poul Blaabjerg fra CfL og fortsætter: "Ledere gør alt det, som de ved får forandringer til at ske, men samtidig opdager de, at der ikke er den ønskede effekt eller bevægelse i organisationen."

Vanskelig opgave

Den seneste undersøgelse fra CfL viser, at 78 pct. af danske virksomhedsledere har overordentligt svært ved at overbevise medarbejderne om at løbe i den rigtige retning. CfL understreger, at langt de fleste danske topledere har de faglige værktøjer til at gennemføre ændringer i organisationer. Det, som mange ledere mangler at have styr på, er det andet – nemlig forandringsagenten. Kernen i holdningsmobilitet er, hvordan finder man vedkommende. De fleste ledere er enige i, at der findes en lille gruppe af mennesker i virksomheden, der kan være med til at skabe en succes eller fiasko i forbindelse med en forandringskampagne. "Forandringsagenten er bl.a. kendetegnet ved at være den, man ringer til, hvis der opstår et problem, og kan sagtens være en mere grå figur i et mere farverigt ledelsesmiljø. Prøv at se på gruppen af medarbejdere som et stort vippebræt. Se på hvem der står ved midten og ved at flytte sig to skridt kan få en masse til at ske," siger Poul Blaabjerg.

De yderste flytter ingen

Selv om dem, der står yderst på vippen og altid står bag ledelsen i forbindelse med nye tiltag, tager ti skridt i den rigtige retning, så flytter de stort set ikke noget. "Når vi kommer ud til en kunde, så tænker vi altid over, hvordan vi får de her "første følgere" med," siger Wenche Strømsnes, der også er adm. direktør for CfL. Fremgangsmåden til at opspore de "første følgere" eller forandringsagenter er yderst jordnær. "Rent praktisk finder vi frem til, hvem der skal aktiveres, for at mobilisering skal ske ved at få ledelsen til at tale om dilemmaer. Her finder vi frem til, hvem i organisationen der er respekterede og velforbundne. Toplederne er nødt til at erkende, at man sjældent ser dem. De får oftest øje på brokkerne og de modtagelige, der siger alle de rigtige ting," siger Wenche Strømsnes. Forandringsagenten er kendetegnet ved at være den, man ringer til, hvis der opstår et problem i virksomheden. Han er god at vende tingene med, har en god bedømmelsesevne, man stoler på ham, og man kan lide ham. Det overraskende er, at det ofte ikke er personen, der har alle svarene på forhånd, der i virkeligheden er organisationens forandringsagent. Virksomhedslederne anvender alt for sjældent de interne ressourcer, som forandringsagenterne udgør. Kun 13 pct. bruger i høj grad interne forandringsagenter, og 34 pct. bruger dem i nogen grad, hvilket tilsammen er under halvdelen af lederne.

Det er fint nok med forandringer i virksomheden, men varige forandringer er endnu bedre. "Medmindre projekterne forankres i virksomhedskulturen, så falder de. Man ved, at tingene er forandret, når tingene begynder at ske af sig selv i organisationen," siger Wenche Strømsnes, som følges op af Poul Blaabjerg. "Når det nye sprog og tænkemåden begynder at blive brugt af medarbejderne, viser det sig, at de har taget forandringerne til sig." Wenche Strømsnes understreger problemet med, at når ledelsen vender fokus mod en ny forandringskampagne, så har den gamle det med at sande til.

Enkle ting flytter bjerge

Hun fortæller samtidig, at det ofte er helt enkle ting, der kan flytte bjerge, når organisationer skal ændres. "Man bør kigge på, om der er de rigtige rammebetingelser for dem, der skal ændre adfærd. Dette er vigtigt, for ofte er det helt enkle ting, der står i vejen for, at folk faktisk kan ændre adfærd. Ved at tro, at det kun er lysten, der mangler, risikerer ledere at overse dette. Så sætter de den store maskine i gang, men overser det enkle greb," siger Wenche Strømsnes. Det kan eksempelvis være helt små ting som indgangsreplikken, når en sælger ringer op eller nye it-systemer, som medarbejdere ikke kan hitte rede i.

CfL arbejder med tre faser, når der skal ændres holdninger.

 Model holdningsmobilisering

Det handler om hver eneste dag at handle på det, der er vigtigt, før du behandler det, der haster.

CfL arbejder med at opspore, hvem der i en virksomhed er "de første følgere" – dem som først hægter sig på en forandringsproces. De er nemlig nøglepersoner, når alle skal med i en forandringsproces. "Rent praktisk finder vi frem til, hvem der skal aktiveres, for at mobilisering skal ske ved at få ledelsen til at tale om dilemmaer. Her finder vi frem til, hvem i organisationen der er respekterede og velforbundne. Toplederne er nødt til at erkende, at man sjældent ser dem. De får oftest øje på brokkerne og de modtagelige, der siger alle de rigtige ting," siger Wenche Strømsnes.

Læs mere om CfLs koncept om Holdningsmobilisering

Se ledelseshåndbogen om "Holdningsmobilisering" eller ledelseshåndbogen om "Forandringsledelse i det offentlige"