God ledelse er også at komme foran i andres fodspor

”Man kommer ikke foran ved at følge i andres fodspor” er en meget brugt floskel, der typisk anvendes, når talen falder på benchmarking, dvs. når vi sammenligner os med andre.

Overfladisk betragtet lægger denne kliche gift ud for evnen og lysten til at lære af andre. Den er en hæmsko for udviklingen, idet god ledelse også er at gå i andres fodspor – fordi løsningen ofte ligger lige foran én.

Men hvor gode er vi egentlig til at lære af hinanden? Vi møder gerne op på MBA uddannelser eller deltager i sammenhænge, hvor vi lærer med hinanden, lytter til de samme professorer og virksomhedscases. Men hvor mange af disse aktiviteter rækker ud over overfladisk inspiration? Er vi i stand til at skabe fælles rammer omkring en problemstilling og bruge hinanden til at lære af hinandens erfaringer. Det er faktisk muligt i netværk at benchmarke – eller skulle vi kalde det benchlearne – altså lære af andres erfaringer på en måde, der gør dem brugbare for én selv. Men det stiller store krav til begge parter og ofte også til den, der faciliterer processer.

At opfinde den dybe tallerken

Benchmarking er blevet et negativt ladet ord. Best practice det samme. Nu skal det hedde next practice, hvis man vil være med fremme. Men det er et galt spor for samfundet. Og det er et galt spor for virksomheden. For vi skal lære af hinanden, og vi skal kopiere med arme og ben for at få plads til at udfolde vores innovative evner på andre velvalgte områder. Det er der mange gode grunde til. Tænk bare på vores ønske om at udvikle noget fra bunden, som findes andre steder.

Vi er et meget lille samfund i et Europa, der bliver relativt mindre over de næste 30 år. Ikke desto mindre agerer vi stadig på en række områder modsat dette faktum. NEM ID, den med papskiven, er et eksempel. Findes der ikke noget velfungerende andre steder i verden, vi kunne kopiere? Elektroniske patientjournaler: Der findes måske ikke noget, der kan kopieres. Men hvor smart er det at sætte udviklingen af det samme i gang i flere amter på samme tid og med samme mål samt et ønske om, at de kan tale sammen? IC4: Togture med DSB skærer problemet ud i pap: Et lille land skal naturligvis ikke placere sig med en så særegen infrastruktur, at man tvinges til at udvikle egne tog. Vi står nu med en løsning, som er en hæmsko for de næste mange års kollektive trafikudvikling og på kort sigt er en elendig trafikoplevelse, der oversælges, hvad enten navnet er IC3 eller IC4.

Hvor meget kigger det danske sygehusvæsen til Frankrig? Hvor meget ser servicesektoren til Australien? Når vi i Danmark gennemfører politiske reformer, er det efterhånden en gængs opfattelse, at vi gør det så godt, vi kan, og derefter må vi justere, indtil det bliver godt. Processen begynder gerne med, at en politiker stiller forslag langt uden for sin kompetence – presset af en oplevelse af, at handling/beslutning er det, der er påkrævet. Det er vist selvtilstrækkeligt at tro, der er plads, økonomi og ikke mindst fornuft i det, vi gør.

Et spørgsmål om holdning

Hvad er da løsningen? Først et opgør med at tænke som et stort land. Vi skal undlade at lave lokal udvikling på områder, hvor der ikke i andre lande findes et behov for udbredelse af løsningen. Innovation til lokalt brug skal fravælges. Tilvalget skal være, at den offentlige sektor skal finde inspiration i f.eks. andre lande og derefter være motor for en innovation, som har udbredelsespotentiale.

Også i virksomheder blomstrer lysten til at sætte projekter i gang og lave løsninger selv. Men i ledelsessammenhæng må vi gang på gang konstatere, at ulysten til at lære af andre ofte hænger sammen med ikke tilstrækkelig viden om egne processer. For både den offentlige og den private sektor er det derfor nødvendigt at ændre holdning, når det gælder om at finde nye løsninger på vores udfordringer.

Forstår vi ledelsesmodellerne?

LEAN, TQM og Excellence har deres rødder i Japan og har været en stor inspiration både i USA og i Europa. Deming-prisen blev kopieret til USA under navnet Malcolm Baldrige-prisen og videre til Europa i begyndelsen af 90’erne som EFQMs Excellence-model. Mange ledelsesmodeller tager sit afsæt heri, og som ledere tager vi gerne modellerne til os.

Men har vi også for alvor forstået tænkningen? Modellerne udspringer alle af en logik, der bygger på at lære af andre. For at kunne lære behøver man et fælles sprog – i dette tilfælde et sprog om ledelse. Modellerne har aldrig været tænkt som komplicerede systemer, der kræver store stabe at drive, men derimod som enkle hjælpeværktøjer til at kunne præcisere, hvor udviklingen skal ske og finde inspiration hos andre til det.

Forbedringer bygger på fakta

Hele grundlaget hviler på en logik, hvor det er naturligt altid at stræbe efter forbedring. At få mere for mindre, og at det altid kan blive bedre. Logikken er også, at kunderne er omdrejningspunktet, hvad enten de er slutkunder eller interne kunder. Alt hvad vi gør, gør vi for kunden og for borgeren. Graden af involvering skal være stor for at sikre forbedring. Alle, der har indsigt i det, der skal forbedres, skal tænke dette ind i dagligdagen og animere andre til at bidrage til forbedringen. Endelig sker forbedringen på baggrund af fakta – ikke gætværk eller popularitets-stræben.

Det kræver, at alle de processer, der er nødvendige for at skabe værdi for kunden eller borgeren, er kortlagt, og vedvarende én for én optimeres til deres alleryderste til glæde for kunden, medarbejderen, samfundet og økonomien.

Løsningen ligger ofte lige for

De, der er dygtige til dette, har fundet ud af, hvem der er de bedste på feltet og studerer dem. Ikke bare gennem et ”virksomhedsbesøg” med en salgstale om en proces i retroperspektiv, men et læringsbesøg, hvor begge parter udvikler sig ved at transformere én succes fra den ene til en anden.

Hvor mange virksomheder kan svare ja til, at de har styr på deres nøgleprocesser og samtidig påstå, at der ikke bruges timer i stabe, ledelser og projektorganisationer på ting, der kun med en omfattende forklaring skaber værdi for kunden? Det kan godt være, vi føler os produktive eller rettere travle, men bruges tiden også på dét, der giver mening for dem, vi som organisation er sat i verden for?

Løsningen på mange af de problemer, ledere er optaget af, findes lige foran dem.