Kun få danske virksomheder bruger deres strategier som beslutningsgrundlag

En Indikator fra CfL viser, at blot 30 procent af danske ledere bruger deres virksomhedsstrategier som grundlag, når de træffer vigtige beslutninger. Det skyldes især, at strategien ikke sidder på rygraden.

Hos Kultur- og Fritidsforvaltningen i København pejler man kun efter strategien, og det er nøglen til at træffe de rette beslutninger i en stor, aktuel organisationsændring.

I CfLs Indikator svarer kun 30 procent af lederne, at de bruger virksomhedsstrategien som beslutningsgrundlag, mens hele 65 procent mener, at en klar strategisk retning er fremmende for at træffe beslutninger.

”Som vi ser det, kan der være to grunde. Enten kan strategigrundlaget være blevet pakket væk i skuffen, eller også har det udmøntet sig i alt for konkrete handlingsplaner, som følges slavisk, så man glemmer at agere på forandringer,” fastslår CEO i CfL, Wenche Strømsnes, og fortsætter:

”Strategien skal hverken udmøntes i alt for detaljerede planer eller være diffus. I stedet skal virksomhedens værdier bruges i hverdagen, så de kommer til at ligge på rygraden. På den måde bliver strategien en del af intuitionen, som ledere og medarbejdere bruger, når de skal tage beslutninger. Det er også det, vi kalder det strategiske beredskab.”

Strategien med i rygsækken

I Kultur- og Fritidsforvaltningen i København pejler man udelukkende efter strategien, når der skal tages vigtige beslutninger, og værdierne er en del af alle større valg i hverdagen. ”Alt, hvad vi foretager os her i organisationen, bunder i ledelsesgrundlaget, som vi kalder strategien. Og det er et meget bevidst valg. Alle ledere var med til at udvikle ledelsesgrundlaget for tre-fire år siden, og det betyder, at alle har ejerskab og arbejder dagligt med værdierne,” siger Olga Brüniche-Olsen, der er direktør i forvaltningen.

Med 3.000 ansatte fordelt på syv forskellige forvaltninger har Olga Brüniche-Olsen det daglige ansvar for en stor offentlig arbejdsplads, der blandt andet tæller biblioteker, idrætsanlæg og kulturhuse. Mediernes søgelys er ofte rettet mod forvaltningen, så det er afgørende at signalere beslutningskraft.

”Alle vores ledere ved, at handlekraft og beslutsomhed er en del af vores ledelsesgrundlag. Og det er et parameter, som lederne blandt andet bliver målt på i lederevalueringer, når det skal vurderes, om de lever op til værdigrundlaget,” siger Olga Brüniche-Olsen.     

Stor organisationsændring

Netop nu arbejder ledelsesgruppen i Kultur- og Fritidsforvaltningen på en organisationsændring, hvor alle institutioner i de syv forvaltninger er inddraget. Målet var fra begyndelsen at fusionere en række institutioner, men undervejs opstod der behov for at udvide processen.

”Efterhånden som vi fik nedsat arbejdsgrupperne, stod det klart, at hele den centrale forvaltnings organisering, og den måde, vi arbejder på, også skulle ændres. Da vores ledelsesgrundlag sidder på rygraden, var det ikke noget problem at udvide projektet undervejs,” fastslår Olga Brüniche-Olsen.

En af forudsætningerne for at forankre ledelsesgrundlaget i hele organisationen er, at lederne i Kultur- og Fritidsforvaltningen sparrer med hinanden.

”Ingen beslutninger bliver truffet, uden at der har været en diskussion i ledergruppen. Vi udfordrer hinanden på problemstillingerne og får på den måde kvalificeret beslutningerne. Det sikrer, at vi får afdækket og kan forholde os til de mulige konsekvenser, før beslutningen tages,” slutter Olga Brüniche-Olsen.

 

Yderligere oplysninger:

Wenche Strømsnes, CEO, CfL, telefon 87 30 21 05

Olga Brüniche-Olsen, direktør, Kultur- og Fritidsforvaltningen i København, telefon 33 66 23 90.

Fakta om CfLs Indikator:

CfLs Indikator om ledere uden formelt personaleansvar er gennemført hen over sommeren 2009 hos CfL’s trendpanel, der består af 1.131 topchefer, funktionschefer og projektledere i danske virksomheder og organisationer. Over 60 procent af respondenterne arbejder i virksomheder med mere end 200 ansatte.

Undersøgelsen viser, at 90 procent af virksomhederne i større eller mindre grad har ledere uden personaleansvar.

57 procent af de adspurgte oplever forventningsafstemningen med lederkollegaer som den største udfordring for ledere uden personaleansvar, mens 41 procent mener, at uklare ansvarsområder er en stor udfordring.

Blandt topcheferne i undersøgelsen forventer 66 procent, at der fremover vil være endnu flere ledere uden personaleansvar.