Ledere skal mobilisere til større ansvarlighed

CfL er, som stort set alle andre, optaget af og bekymrede for Danmarks fremtid som nation bestående af værdiskabende virksomheder. Og vi har vurderet, hvordan vi bedst kan bidrage til en løsning.

 Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL

I al respekt for at intet lykkes uden regulering, og at der skal reformer til, mener vi, at der er tilstrækkeligt kompetente organer i gang med denne dagsorden. Mest bemærkelsesværdige lige nu er Mandag Morgen og DI. Vi følger dette med stor opmærksomhed, men har valgt en anden vinkel. Hvad kan ledere selv gøre for at bidrage til stærkere værdiskabelse og derigennem produktivitet?

Sammen med en lang række fremsynede ledere kortlagde vi igennem 2010 otte ledelsesuvaner, som er bygget op igennem flere års opgang, og som vi kan begynde med at lægge fra os. Det handler om at genvinde de enkle ting som mere fokus på kunderne, lægge beslutninger tæt på opgaven, bedre brug af egen organisation og at se ud over egen tilstrækkelighed.

Ledelse er ikke kompliceret – men det kræver fokus

Det vanskelige spørgsmål er ikke, hvad vi som ledere skal gøre, men hvordan vi får fastholdt hinanden og os selv i at gøre det, vi ved, vi skal. I den netop udkomne bog om 100 topchefer uddrager Niels Lunde de ti gennemgående ledelsesgreb og kommer til samme resultat: enkle og konkrete værktøjer.

Virkningsfulde ledelsesredskaber er enkle og intuitive – men det betyder ikke, at ledelse er let. Ledelse kræver konstant opmærksomhed, for det, der virker i en situation, gør det ikke nødvendigvis i en anden, og lederen skal uafbrudt navigere. I det øjeblik en leder stopper med at udvikle sig – eller en ledergruppe gør det – er vejen mod dårlig ledelse ensrettet.

Der er fortsat – dvs. som før krisen – for stor fokus på jagten efter mirakelkure og systemmæssige svar på ledelsesopgaven. Men ingen har endnu fundet det værktøj, der løser alt. Flid, fokus og vedholdenhed ligger bag alle successer, og for mange er den største udfordring at finde tilbage til, hvad ledelsen er til for.

Fejlen er, at vi ofte glemmer at se sammenhængende på ledelsen. God ledelse er nemlig ikke knyttet op på én person, men på hele gruppen af ledere.

Vi skal have fat i hele ledelsen for at nå kulturen

Vi er ledere af en grund. Fordi vi kan flytte noget, skabe resultater, holde overblik eller få andre med. Nogle få endda på samme tid. Den, der har evnen, har pligten, var et A. P. Møller mundheld.

Ledelsesudvikling for gruppen af ledere i en organisation må aldrig ophøre. Men det må heller ikke blive en jagt efter det endnu ukendte ledelsesgreb, der skal implementeres, før andre gør det og dermed en udvikling, der springer fra tue til tue. Mængden af ledelseslitteratur og mængden af "synsere" med gode råd til ledere er kraftigt stigende, men mængden af ledere, der hopper på, er faldende. Det er meget positivt. Det er nemlig tid til at handle. Ledelsen skal kunne mobilisere alt og alle om dem til at skabe værdi.

God ledelse er at skabe økonomiske resultater, kundefokus, medarbejderengagement og samfundsansvar på samme tid – ikke periodevist og med skiftende fokus. Det handler om at kende sin kerne og evne at se det i en større sammenhæng.

Man kunne have troet, at krisen gav anledning til at finde ind til kernen af sin forretning og holde fast i den – men vi må erfare, at man i stedet har taget en mere klassisk vej og valgt til og fra ud fra mere rene økonomiske betragtninger på bekostning af helhedsorienteringen.

Virksomhedens DNA er på spil

Forskning viser, at en klar viden om virksomhedens formål med sin eksistens (virksomhedens purpose) er nøglen til virksomhedens langsigtede overlevelse.

Vi konstaterer, at vi under krisen har gjort synet kortere, vi er blevet mere fokuserede på, hvad god performance er, og vi er blevet mindre optaget af, hvad det er, vi efterlader os. Det er en skam, selv om det let kan forklares.

68 % af danske ledere var for to år siden eksplicitte om deres formål ved siden af at tjene penge. I dag er dette tal faldet til 50 % ifølge vores seneste Indikator. Det er stadig en meget stor andel, og positivt er det også, at de, der har et klart formål, ikke er i tvivl om, hvad det er. Formålet centrerer sig typisk om at være ambitiøs, modig og effektiv, at være kreativ og professionel, at skabe helt nyt eller direkte, men profitorienteret altruisme. 25 % siger, at de kun har til formål at tjene penge. For 2 år siden var det tal kun 14 %. Omdømme, tiltrækningskraft og moral betyder mindre, end det gjorde før krisen.

På spørgsmålet, om lederen helst vil bedømmes på her og nu resultater eller styrken af det, han/hun efterlader, svarer 40 % det første og 20 % det sidste. Dette, selv om der faktisk måles helhedsorienteret og med fokus på organisationens purpose.

Purpose – kernen – er det, der sikrer, at alle aktiviteter handler om kunderne, så medarbejderne fokuseres herpå, og samfundsindsatser kobles hertil. I virksomheden SAP skaber det engagement at kombinere den evne, man som virksomhed har med det formål, der giver mening. I DHI oplever man medarbejdere, der fristes af bedre lønnede job, vende hurtigt tilbage pga. formålet.

Samfundsansvar handler nemlig ikke bare om at have en generel høj moral. Det handler om at finde ind til svaret på spørgsmålet: ”Hvad kan jeg gøre med de midler, jeg har”. Der er dermed forskel på, hvordan eks. SAP, COWI og DHI bedst mobiliserer til større ansvarlighed.

Nøglen ligger i mellemledelsen

CfLs undersøgelse viser imidlertid, at det er topledelserne og medarbejderne, der er mest optaget af dette. Noget tyder altså på, at vi gennem krisen har demonteret laget af ledere under topledelsen og tvunget dem ind i en så kortsigtet tænkning, at de ikke kan transformere den mening, som både topleder og medarbejder søger.

Af dette kan man udlede, at vi i mellemlederne har nøglen til den vækstmotor, der skal trække os ud af krisen. Når mellemlederne får indstillet fokus fælles med topledelsen, så kan der komme kraft og handling bag ord og intentionerne.

Det giver ingen mening at have en stærk kerne, hvis ikke der er et stærkt hold til at bevare den og drive forandring og fremdrift med kernen som katalysator. Der skal derfor mere fokus på hele ledelsen!

Vi skal se på os selv, det vi leder og finde ind til, hvordan det kan gøre en bæredygtig forskel – også for samfundet! Vi skal handle for større værdiskabelse, og det kræver ledelsens fokus – hele ledelsens.

Hvordan kan du mobilisere til større ansvarlighed med de midler du har?