Navigér sikkert i en usikker tid

Som leder er man omgivet af usikkerheder. Det stiller krav om strategisk bevidsthed og benhård prioritering. For det er en stor og ofte vanskelig opgave at formulere en strategi, og det er en endnu større opgave at føre den ud i livet. Men det er også en afgørende ledelsesopgave.

Hvad skal man tro på?

De seneste væksttal aflyser imidlertid recessionen. Økonomerne tog altså tilsyneladende fejl – igen. Eller hvad? Svaret blæser i vinden. Eksperterne fastholder deres dystre spådomme, og ifølge flere medier har aktienedturen faktisk taget toppen af det høje væksttempo, vi for længst har vænnet os til. Men med et så ustabilt og uforudsigeligt marked, som det, vi har i øjeblikket, er det reelt umuligt at se bare nogle få uger ud i fremtiden. Det eneste, man kan sige med sikkerhed, er, at de mange modstridende meldinger skaber en massiv usikkerhed i alle landets virksomheder. Både blandt lederne og blandt medarbejderne.

Stærkt strategisk beredskab er et must

Den bedste måde at håndtere den store usikkerhed på er at skabe et stærkt strategisk beredskab. For så er virksomheden rustet til at klare fremtidens udfordringer – uanset om markedet viser sig at gå op eller ned. CfLs seneste indikatorundersøgelse viser imidlertid, at virksomhedernes strategiske beredskab kan blive langt stærkere. Godt nok arbejder 72 % af alle virksomhedsledere mere med strategi, end de gjorde for et år siden, men endnu har kun 24 % af dem defineret deres strategiske fravalg. Det er alt for få, for de strategiske fravalg er en forudsætning for, at virksomheden kan fokusere sin forretning.

Stort pres på toplederen

Den massive usikkerhed skaber et stort pres på toplederen, ikke mindst fordi han eller hun ofte vil være usikker på både sin egen situation og på sin bedømmelse af virksomhedens situation. Spørgsmål som ’Hvor ligger vores største strategiske udfordringer?’ og ’gør jeg det godt nok?’ optager således rigtig mange topchefer i denne tid. Samtidig mærker topledelsen et øget pres nedefra. For medarbejdernes forventninger til lederne stiger proportionalt med deres usikkerhed. Det betyder et øget krav om at skabe klarhed, om at vise styrke og om at informere – ofte og åbent.

– og på mellemlederen

Det største pres ligger dog ofte på mellemlederne. Det er nemlig dem, der i det daglige skal svare på alle medarbejdernes spørgsmål. Og det er dem, der skal være limen mellem virksomheden og de ansatte i en tid med usædvanlig høj mobilitet på arbejdsmarkedet. Samtidig er mellemlederne afgørende for virkeliggørelsen af virksomhedens strategi, som COWIs afgående direktør, Klaus Ostenfeld, understreger i sin ’stafet’. Som topleder et det derfor værd at overveje, om mellemlederne får nok opmærksomhed i det daglige, og om de bliver tilstrækkeligt tilgodeset, når virksomheden investerer i udvikling.

Hav fokus på hele ledergruppen

Hæver vi os op i helikopterperspektiv, er pointen, at det er vigtigt at have fokus på hele ledergruppen – særligt når markedet er så ustabilt og uforudsigeligt. I nedgangstider skal ledergruppen kunne leve med et massivt mentalt pres. Ledelsen skal ikke have styr på alt, men den skal kunne skabe tryghed i en utryg tid, som det hedder i artiklen om SAS revenue Information A/S. Det forudsætter en sammentømret ledergruppe, der tør melde ærligt ud. I opgangstider skal ledergruppen sikre fortsat udvikling ved løbende at formulere nye mål og dermed fastholde kampgejsten i organisationen. Det kræver en stærk fælles ledelseskultur, som vi ser det i artiklen om Københavns tekniske Skole.

Tænk strategi- og lederudvikling sammen

Historierne om SaS revenue Information a/S og Københavns tekniske Skole viser også begge vigtigheden af at tænke strategi og lederudvikling sammen. Vil man udvikle sig personligt som leder, er eksterne, åbne kurser en glimrende løsning. Men vil man udvikle ledergruppen som helhed for at styrke håndteringen af en strategiproces, er det alfa og omega, at lederudviklingen kobles tæt op på arbejdet med at udvikle og implementere strategien. Ellers har lederudviklingen ganske enkelt ingen værdi for organisationen.