Produktivitet går tabt i koordinering

Danmark har de seneste 10 år haft lavere produktivitetsvækst end de andre OECD-lande. Faktisk den næstlaveste. Konsekvensen er, at vi taber terræn til de rigeste lande og nu er tæt på gennemsnittet i OECD. Det danske produktivitetsniveau er ca. 25 % under det gennemsnitlige niveau i OECDs top 5.

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL.

Det er et problem, alle kan se, og som kræver politisk reformkraft. Og det kræver, at ledelserne i de private virksomheder og i den offentlige sektor handler og tager ansvar for at finde ind til problemerne for dernæst at løse dem.

Hvorfor skaber vi danskere så lidt værdi? I hele 2010 har vi drøftet dette spørgsmål med de mange fremsynede ledere, vi omgiver os med. Og det har givet anledning til en række meget konkrete indgreb, ledere selv kan foretage. Vi kan selv gribe ind mod beslutninger, der siver alt for langt op i organisationen. Vi kan selv kontrollere, at de indsatser, vi sætter i gang, også giver resultat. Vi kan bruge tæt kundekontakt til at påvirke vores strategier, der i dag især bliver til med bidrag fra private bekendte og konsulenter. Vi kan selv blive dygtigere, mere nuancerende og analytiske i vores beslutningsprocesser. Og så kan vi se på størrelsen af vores stabe og de samhandelsbetingelser, vi underlægger hinanden.

Men jo mere vi arbejder med dette, desto mere lysende klart bliver billedet af, at vi spilder enorme ressourcer i koordinering.   

Den offentlige sektor skal være motor for vækst

Samhandel mellem offentlig kunde og privat leverandør er et eksempel. Reglerne er så komplicerede, at der skal kompetencer på den ene side af bordet til for at udtænke dem og administrere dem og tilsvarende kompetencer hos leverandøren til at forstå dem og administrere dem. De små virksomheder ser flest barrierer for samhandel og udtrykker, at de mangler ressourcer og kompetencer til at håndtere samarbejdet. Vi kan se, at mange af de erhvervsvirksomheder, der har omfattende samarbejde med det offentlige, også har en kraftig bemanding, som handler om dette frem for om virksomhedens kernekompetence. Nogle steder helt op til 15-20 % af bemandingen. Naturligvis er det nødvendigt for at vinde og tjene på offentlige opgaver. Men er det produktivt?

De private virksomheder, små som store, oplever, at det offentlige har alt for stor fokus på pris. Lav pris forudsætter som bekendt volumen - og ingen tror vel for alvor på, at danske virksomheder skal konkurrere i det globale marked på volumen. Det ville være mere forståeligt, om fokus var på omkostningseffektivt partnerskab i en erhvervsstruktur, der skal overleve på unikhed og nytænkning.

Den offentlige sektor har historisk været motor for banebrydende vækst, og vi opfordrer til, at denne motor anvendes til Danmarks bedste – ikke til isoleret besparelse på de offentlige budgetter. Hvorfor komplicerer vi i en sådan grad en proces, der i sin kerne er relativ enkel: at matche et behov hos den offentlige kunde med en kompetence hos en privat leverandør?

I drøftelser om offentlig og privat samarbejde hører vi fra begge sider, hvordan udbyderen gør udbudsmaterialet ”for færdigt”, og det dermed bliver mere en gættekonkurrence end et reelt samspil om at skabe en kvalificeret løsning, som ikke nødvendigvis er den, der er beskrevet i udbudsmaterialet. Kan det skyldes, at kompetencesammenfaldet mellem kunde og leverandør er for stort? Er det her, vi skal tage fat?

For store stabe

Problemet har samme karakter i den private sektor, hvor vi ser stabe af uforholdsmæssig størrelse set i forhold til kerneydelsen. Vi taler her om stabe, der isoleret set og hver for sig skaber værdi på baggrund af den præmis, de er blevet etableret på, men som i det store billede ikke øger værdiskabelsen for slutkunden eller brugeren.

Hver gang der skal optimeres, hver gang der skal evalueres, hver gang der skal udvikles – er stabe svaret. Men hvorfor egentlig? Hvad er det, der forhindrer ledelserne i at tænke evaluering, optimering og udvikling ind i de daglige processer? Og i samarbejdsrelationerne med leverandører?

Det er velkendt, at et krav om øget kvalitet til en stab ofte vil føre til et krav tilbage om flere ressourcer. Det samme krav til en ekstern leverandør vil medføre optimering.

I opgangstider er der blevet oprustet i stabene, hvad enten det er HR, kommunikation, marketing eller it. Disse vigtige ydelser kan ikke undværes. Vi stiller ikke spørgsmålstegn ved, om de skal være der. Vi stiller spørgsmålstegn ved, om de er korrekt organiseret. Vi tror, at oprustningen har gjort, at man har mistet redskaberne til at kunne vurdere, hvornår en stab er bemandet optimalt.

Vi bygger stabe op for at sikre de bedst mulige aftaler og miljøer, men det svækker Danmarks produktivitet og position internationalt. Der er ikke noget, der tyder på, at stabene har måttet holde for i nedgangstider. På den anden side ser vi flere steder stabe skåret så brutalt ned, at man har fjernet vigtige udviklingsmekanismer. Vi taler for en kontrolleret nedgearing med det rette fokus på værdiskabelse for kunder.

Formålet er ikke at spare penge

En nedgearing af stabe skal ikke have til formål at spare penge, men at øge værdiskabelsen for slutkunden – brugeren. En værdiskabelse, der sker i det øjeblik, alle fokuserer på egen kerneforretning. Og anvender samhandel og partnerskaber der, hvor man ikke selv har kernekompetencen. Det vil reducere de koordinationsomkostninger, som kunden i sidste ende betaler for. 

Organisering mod bedre produktivitet bør være på ledelsens dagsorden. Det kræver, at vi ser ud over den nærliggende procesoptimering og i stedet fokuserer på arbejdsdeling og organisering. For at citere KMDs aktuelle og fremragende reklameslogan: ”Der er ikke meget sparet ved at optimere en arbejdsproces, der helt kan undværes”.