Tilfør ledelse til de forretningsmæssige problemer – ikke ressourcer

Af Wenche Strømsnes og Poul Blaabjerg, Direktionen, CfL – Danmarks største ledelseshus

”Hvor mange ressourcer har du sat af til indsatsen?” Dette spørgsmål stiller vi ofte politikere, ledere og andre initiativtagere som en målepind for, hvor alvorligt de mener det, de siger. Bag dette ligger en antagelse om, at jo flere ressourcer, vi lægger i en indsats, jo bedre bliver resultatet. Men dette er ganske enkelt forkert.

Det er en grundantagelse, som får ledere til at gøre ting, som ikke er hensigtsmæssige. Når et problem skal løses, så sker det nemlig typisk ved, at vi tilfører noget. Dårlig sammenhæng i ledelsen løses ved et internt lederudviklingsprogram, dårlig rentabilitet løses ved et leanprojekt, dårlige medarbejder-evalueringer løses ved et medarbejder-udviklings-samtalesystem, grimme overraskelser løses ved en ny fast rapportering eller en ny mødestruktur. Vi møder kompleksitet ved at tilføre noget. Og mens indsatsen er i gang, kan ingen beskylde ledelsen for ikke at gøre noget.

Den typiske årsag til, at mange ledelser vælger at tilføre ressourcer - det være sig medarbejdere, penge, projekter eller eksperthjælp - er behovet for at fremstå som handlekraftig. Det er ikke kun lederens eget behov, men også krav og forventninger fra omgivelserne, der styrer dette.   

Men det er en dårlig ide at møde kompleksitet med mere kompleksitet. Det forvirrer organisationen og sætter medarbejdere og mellemledere i en prioriteringssituation mellem flere ofte konfliktende styringsstrukturer.

I stedet for at tilføre ressourcer som det første møder de dygtigste ledere enhver problemløsende situation med at analysere problemet. De laver helt enkle årsagsvirkningsanalyser, prøver at ændre på enkeltelementer og undersøge, om dette giver en målbar effekt. Det kræver, at alle informationer om problemet kanaliseres til én person, der har det fulde ansvar for at finde disse sammenhænge. I langt de fleste tilfælde peger denne proces på elementer, der kan fjernes og skabe forenkling. 

Svaret findes i organisationen
Du kan regne med, at dine medarbejdere er motiverede som udgangspunkt. De har søgt jobbet i din organisation, fordi de vil noget med de kunder/brugere, I har. Men for mange systemer og strukturer tager denne lyst. Især hvis de er i konflikt, hvad de meget ofte er. Det fjerner fokus fra kerneopgaven, og det betyder, at jobbet mister mening. Det er den mening, du kan genskabe gennem forenkling.

Eksemplerne på, at man kan skabe bedre resultater ved at fjerne noget, fremfor at tilføre noget, er utallige. Det kræver blot, at man er tilstrækkelig sikker på problemets kerne set i lyset af virksomhedens forretningsmodel.  Som f.eks. virksomheden, der halverede antallet af medarbejdere i supply chain og derved fik flere ideer og langt bedre resultater: De små ”usynlige” processer blev forbedret af medarbejderne selv. Eller finansvirksomheden, der fjernet en række produkter og derved gav tre meget klare muligheder for kunderne. Eller virksomheder, der lagde flere administrative opgaver ud til sælgerne, hvorved mange arbejdsopgaver forsvandt. Eller virksomheden, der fjernede en række ledelsesrapporter og i stedet etablerede et vindue, hvor data kunne efterspørges og derved skabte en væsentligt større engagement i dokumentationsprocessen. Eller virksomheden, der reducerede 26 strategiske fokuspunkter til tre enkle regler. Eller virksomheder, der fjernede et ledelseslag og dermed fik en væsentlig hurtigere kommunikation til ledelsen. Eller virksomheden, der fjernede proceskrav til udenlandske datterselskaber, gav større lokal frihed og ad den vej fik resultater hurtigere og billigere.     

I alle disse tilfælde er problemet løst gennem ledelse. Ledelsen har engageret sig personligt i det forretningsmæssige problem og involveret organisationen i at løse det.

Simple Rules
I en nylig offentliggjort bog med det enkle navn ”Simple Rules” deler Donald Sull, MIT Sloan School of Management og Kathleen Eisenhardt, Stanford og INSEAD deres konklusion på 15 års studier af succesfulde virksomheder. De påviser, hvordan kilden til succes ligger i forenkling.

I case efter case beskriver de, hvordan enkle regler virker, fordi de giver en rettesnor for beslutninger og samtidig efterlader rigelig plads til, at organisationen kan udøve skøn. Dette viser sig at være en bedre løsning end de mange komplicerede indsatser, der er resultater af analyser, hvor man reelt forsøger at forudse og imødegå alle eventualiteter. Derved kommer man nemlig til at diktere medarbejdernes adfærd på en måde, der reducerer organisationens handlekraft.

Det er ikke ligetil at lave forenkling. Det kræver en grundindsigt i egen forretningsmodel, som vi må erkende, at mange simpelthen ikke har. Mange ledelser mangler værktøjerne til det og kommer derved til at skabe løsninger, som kun giver en midlertidig tro på klarhed. Det er derfor helt afgørende, at det problem, man ønsker at løse, kan måles, og at effekten af forenklingen kan følges og fastholdes. Ingen andre end ledelsen kan eje dette.