Udvikling af talenter og innovationskraft vil øge kvaliteten og effektiviteten i det offentlige

CfL har i tæt samarbejde med Aarhus Universitetshospital og Region Midt udviklet og gennemført to omfattende forløb med talentudvikling på Aarhus Universitetshospital. Talentudvikling bliver en afgørende faktor for at sikre effektivitet og kvalitet i fremtiden – ikke kun på sygehusene, men i hele den offentlige sektor.

Efter to omfattende udviklingsforløb på to år har Region Midtjylland i dag fået sat navn og ansigt på rigtig mange ledertalenter, der kan være med til at udvikle og lede regionens sygehuse i fremtiden. Dermed har regionen taget et stort skridt på vejen ind i en fremtid uden mangel på ledere. Samtidig er grunden lagt til mere effektive sygehuse med behandling af høj kvalitet.

Kvalitet og effektivitet skal øges

Tankerne om at lave et udviklingsforløb for talenter blev født i regionen i 2009. Baggrunden var, at der med sammenlægningen af sygehusene i Aarhus til Aarhus Universitetshospital bliver brug for at øge kvaliteten og effektiviteten. I forbindelse med sammenlægningen skal der ske en markant reduktion af sengeantallet fra 1300 til 800. Ideen om at uddanne og talentudvikle sig til at klare udfordringerne blev båret videre til CfL, som i 2011 og 2012 gennemførte to udviklingsforløb for udvalgte talenter primært fra Aarhus Universitetshospital.

Fokus på innovation og ledelse

CfL og dets samarbejdspartnere i regionen designede  udviklingsforløbet, så der var konstant fokus på innovation og ledelse hen over året – både i teori og praksis. Mindsettet har været at få talenterne i spil i hverdagen, og derfor har der været afsat relativt få dage til  undervisning. Efter en kort opstartsdag i januar var der tre dages bootcamp i februar og derefter seks workshops på en eller to dage hen over foråret og efteråret. Hvert forløb blev afsluttet med en talentkonference hhv. primo 2012 og primo 2013.

Kernen i hvert forløb har været et antal innovationsprojekter til lige så mange grupper og et personligt udviklingsforløb for den enkelte deltager. Både deltagerne i talentudviklingsforløbet og projektopgaverne var udpeget af Aarhus Universitetshospitals ledelse med en klar målsætning: Der skulle ske en udvikling af deltagere og et antal af projekterne skulle kunne realiseres og have effekt, fortæller virksomhedsrådgiver Ellen Vejle fra CfL.

”Vi tror ikke på, at man kan køre et teoretisk forløb på et år, hvor deltagerne bagefter skal ud og arbejde med det, de har lært. Derfor har vi hele tiden haft innovationsprojekterne som omdrejningspunkt for træningen. Parallelt med projekterne har deltagerne fulgt et ledelsesspor, og de har afleveret beskrivelser af egen læring og den ledelsesrejse, de har været på. Endelig har de bragt den opnåede viden og erfaring fra gruppeprojekterne i spil gennem en ekstern og en intern publicering,” fortæller Ellen Vejle.

Forandring gennem handling

Deltagerne er blevet udfordret på deres eget mod gennem konkrete prøvehandlinger af de ideer, grupperne har arbejdet med. Prøvehandlingerne er i udgangspunktet små eksperimenter funderet i innovationsprojekterne – og vel at mærke uden det omfattende planlægningsarbejde, som normalt går forud for nye tiltag. Hvis prøvehandlingerne viser, at innovationsprojektetet helt eller delvist kan få den ønskede effekt, kan de senere raffineres og udbredes til generelle løsninger på de udfordringer, sygehusvæsenet står med.

”Når talenterne hver især bringer deres viden, kompetencer og læring med sig videre, vil der ske en meget hurtigere udbredelse af nytænkning og innovation. Vores erfaring er, at de små skridt baner vejen for den store forandring,” siger Ellen Vejle.

Generelt problem i det offentlige

Sygehusene er ikke alene om udfordringerne med at have nok ledertalenter i spil. Direktør i CfL Poul Blaabjerg siger, at specialister i organisationer generelt ikke har lyst til at gå ledelsesvejen. Samtidig er aldersprofilen blandt lederne i den offentlige sektor sådan, at organisationerne står til at miste en meget stor andel inden for en kort årrække. Der kommer ganske enkelt til at mangle ledere, og det er et kæmpestort problem.

”Ledelse er den enkelte faktor, der kan få organisationer til at blive succesrige. Derfor er vi nødt til at udvikle talenterne for at sikre, at der er en stor pulje af ledelsestalenter at vælge imellem, når stillingerne bliver ledige,” siger Poul Blaabjerg.

Find fremtidens ledere

Han understreger, at det også er nødvendigt at arbejde med talentudvikling, fordi de ansatte  hele tiden skal sikre, at der bliver skabt flere og bedre ydelser for stadig færre ressourcer.

”Den situation betyder, at der skal nogle nye greb til at være succesfuld leder i fremtiden. At kunne dét, de eksisterende ledere kan i dag, er nødvendigt, men det er ikke nødvendigvis en tilstrækkelig forudsætning for at kunne lede i fremtiden. Derfor handler det både om at finde fremtidens ledere til den offentlige sektor og at lære dem de ledelsesmæssige kompetencer, som kan gøre den store forskel,” siger Poul Blaabjerg.