Digital ledelse: Silo-tænkningen skal nedbrydes

Som ledelse får man det, man måler på. Mange organisationer belønner silotænkning og suboptimering. I misforstået loyalitet kæmper man derfor for sin position, sit budget, sit antal medarbejdere og sin afdeling. I stedet bør man se på helheden - både for at styrke medarbejderne og forretningen.

Maj 2018

Over halvdelen af de 250 personer, der har svaret på CfL-Undersøgelsen forventer, at digitalisering i høj grad vil påvirke deres processer og forretningsmodeller indenfor de næste 1-3 år, men de færreste har en klar digital strategi, og der mangler generelt både nødvendige investeringer og digitale kompetencer i organisationerne. Få forankring hos topledelsen, vær modige og sæt kunden mere i fokus, lyder rådene fra kommerciel direktør i Solar-koncernen, Hugo Dorph.

Kundefokus

Hugo Dorph nævner kundefokus som vejen til succes med de digitale muligheder: ”Man taler i dag om 'The age of the customer'. Det, der sikrer kommerciel overlevelse er at fokusere benhårdt på kunden og sikre den bedste kundeoplevelse.”

Hos Solar, der forhandler og distribuerer komponenter til VVS- og el-installatører, tog man de første digitale skridt i 1987, hvor el-installatører blev udstyret med en PC og et modem, så de kunne bestille komponenter om aftenen og have dem næste morgen. I dag har Solar været i gang med e-business og webshop i mange år, og er med Hugo Dorphs ord blevet en digital forretning med en analog sideforretning:

”Vi begyndte at udfordre, hvem vi var. Vores identitet var at være grossist. Det er en meget specifik plads i værdikæden, og den er meget begrænsende for forretningsudviklingen. I dag ser vi os som en sourcing- og servicevirksomhed, ikke en grossistvirksomhed.”

Konkret har Solar f.eks reduceret antallet af håndværkerbutikker ud fra en forventning om, at droner og selvkørende biler på sigt vil erstatte håndværkeres behov for at køre hen til sådan en butik. Derudover fandt Solar sammen med startup-virksomheder på at tilbyde nye løsninger til kunderne.

”Når man ser på teknologiske muligheder og ser på kundernes verden og deres kunders verden, er der måske noget, man kan kombinere med sin konkurrencekraft og sine kompetencer, og lige pludselig er der nogle muligheder,” fortæller Hugo Dorph.

SOLARS OTTE LÆRDOMME

Kommerciel direktør Hugo Dorphs liste over det vigtigste, Solar har lært i processen med at transformere virksomheden til en digital succes:

Start med de rigtige nøglekompetencer.
Engagér hele topledelsen.
Forstå den værdikæde, du opererer i.
Vælg retning ud fra en analyse af kundebehov, teknologier og dine konkurrencemæssige styrker.
Tænk platforme, åbne standarder og brugervenlighed. Det er ikke sikkert, man kan lave det nye Amazon, men hvis man starter noget levedygtigt, så ender det i nogle platforme. Derfor skal man være klar til arbejde med åbne standarder, for det er de platforme, der er mest brugervenlige.
Identificér de vigtigste forudsætninger – og få dem på plads. Ledelsen i Solar bad f.eks. IT-afdelingen komme med et oplæg til, hvilke systemer, der skulle være agile og hvilke, der skulle være robuste.
Digitalisering kræver mod. Man kan ikke starte for tidligt, så topledelse og bestyrelse skal acceptere, at der kan ske fejl, når man tager nogle skridt.
God ledelse er blevet endnu vigtigere. Solar havde store siloer og datterselskaber, der koncentrerede sig meget om deres egen forretning, men de nye satsninger krævede samarbejde på tværs. Og ledelsen skal kommunikere, hvad organisationen skal. Dvs. der er mange helt centrale ledelsesdiscipliner, som er forudsætningen for, at vi kan tage denne her rejse.Start småt – afprøv teknologi og opbyg kompetencer i pilotprojekt.

Få topledelsen med

Solar har f.eks. investeret i startup-virksomheden Minuba, som tilbyder en cloud-baseret løsning til håndværkere, der med telefonen i hånden kan holde styr på forretningen. De kan f.eks. købe ind ude fra byggepladsen, se hvor servicevognen er henne eller afgive et tilbud.

”De moderne orienterede montører, der gerne vil tage den type nye løsninger i brug, er også dem, der er mest lønsomme for os, så dem vil vi gerne have flere af. Desuden vil de nok udkonkurrere de andre montører på et tidspunkt, så vi vil gerne forstå deres verden, og hvad de har brug for”, siger Hugo Dorph.

Det er en fremtid, der ikke er der lige om lidt, den er der nu, og der skal rykkes på de her ting. Ledelsens ansvar er at få sat det på landkortet og gøre sig klart, om man i det hele taget har den nødvendige digitale strategi
Bjarne Jacobsen, områdechef i CfL.

Hugo Dorph peger også på topledelsen som afgørende for, at den slags projekter kan få succes og afgørende for digital transformation i det hele taget. Det handler om at nedbryde silo-tænkningen, så f.eks. et datterselskab ikke køber sin egen digitale løsning, der ikke er tænkt ind i den samlede strategi. Derudover handler det om opbakning til enkeltstående projekter:

”Sådan nogle ideer som vores apps kan ikke vokse, hvis de ikke er forankrede hos en engageret topledelse. Ellers risikerer man, at processen bliver bremset af nogle nye investeringsbehov eller en leder et sted i organisationen, der synes, det er en dårlig ide. Topledelsen skal være med for at tage stilling til de spørgsmål. Og den skal være modig, for hos Solar ved vi f.eks. godt, at nogle af de 6-7 investeringer vi har lavet, sikkert vil gå dårligt, men den måde at tænke på gør til gengæld, at man kan tage nye skridt. Det duer ikke, at man beder om den perfekte løsning fra start. Spørg i stedet: Hvad skal der til for, at vi kan komme i gang?”.