”Det er meget nemt at glemme i hverdagen, at lederne også er mennesker”

Ledertrivsel handler om at finde sin egen motivation i den opgave, virksomheden skal løse. Det er ifølge Anders Asdal Andersen, COO i Nordjyske Jernbaner, en af de vigtigste budskaber i Ledertrivsel-analysen 2026. Han genkender krydspresset og de udfordringer, der følger med det grænseløse arbejdsliv.

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, oktober 2026

Det er en overraskelse for Anders Asdal Andersen, at ledere af ledere er den gruppe i CfLs nye undersøgelse om ledertrivsel, der oplever det største krydspres.

Driftschefen i Nordjyske Jernbaner havde forventet, at det var personalelederne, altså den gruppe, hvor medarbejderne trækker i én retning og den øvre ledelse i en anden.

”Det kom lidt bag på mig, men noget af forklaringen ligger måske i den silotilgang, mange virksomheder ender med at få. Vi vil rigtigt gerne lede på tværs og have et helhedsblik på den fælles opgave, men samtidigt bliver den enkelte leder vurderet, belønnet eller straffet ud fra de KPI’er og resultater, som vedkommendes egen afdeling leverer.”

”Jeg tror stadig, vi mangler at blive bedre til at kigge på tværs og have en mere holistisk tilgang til ledelse,” siger han.

CfL har rakt ud til driftschefen i Nordjyske Jernbaner i for at få hans udlægning af Ledertrivsel-analysen 2026. 

Undersøgelsen er den foreløbigt tredje i rækken, hvor CfL i samarbejde med analyseinstituttet Human Engage har afdækket, hvad der begejstrer og belaster danske ledere i deres arbejdsliv.

Det første spørgsmål i til Anders Asdal Andersen lød:

Hvad hæfter du dig især ved i undersøgelsen?

Krydspresset var den ene ting. Den anden – og i virkeligheden første ting, han pegede på - var loyalitet over for arbejdspladsen.

”Undersøgelsen viser, at loyaliteten er aldersbetinget. Jeg har selv en baggrund inden for HR, hvor vi blandt andet arbejdede med yngre medarbejderes tilknytning og loyalitet til arbejdsmarkedet. Så for mig er det en interessant observation, som understøtter, at de yngre generationer i mindre grad føler sig forpligtet og bundet til en arbejdsplads.”

Det er også noget, vi kan mærke hos os. Vi har generelt en relativt gammel medarbejdergruppe. Den største gruppe er vores lokomotivførere, hvor gennemsnitsalderen er 53 år. Men vi kan se, at dem, der begynder at søge stillingerne nu, er yngre, og det skal vi forholde os til både i forhold til ledelse og medarbejdere.”

Hvilke konklusioner kan du genkende fra din egen hverdag som leder?

”Krydspresset. Jeg har efterhånden mere end 20 års erfaring som leder og er naturligt rykket op i ledelseshierarkiet i de virksomheder og organisationer, jeg har været tilknyttet. Så jeg er efterhånden rykket ud af mellemlederlaget, men oplever stadig krydspresset.

Jeg kan også genkende det med, at det er svært at koble fra og lægge jobbet fra sig, når man kommer hjem. Det grænseløse arbejdsliv er på mange måder en god ting. Det giver fleksibilitet og frihed, og som organisationer skal vi først og fremmest se det som et plus. For den enkelte tror jeg, det er sværere. Man kan opleve en umiddelbar frihed ved at kunne fjerne sig fra kontoret og sin stol, men det gør det også svært at koble helt fra.”

Her spiller lederkollegerne ifølge Anders Asdal Andersen en vigtig rolle.

”I virkeligheden kan man måske se lidt af den samme mekanisme i lederrollen, som vi ser hos unge, der er online hele tiden. Vi spejler os hele tiden i, hvad der bliver sendt. Jeg kan se, at en lederkollega sender en mail klokken 22 og tænke: Burde jeg også sidde og arbejde nu?

Heldigvis har vi her i virksomheden et godt lederteam. Vi er gode til at støtte hinanden og prøver at have en positiv tilgang til vores opgaveløsning, selv om vi selvfølgelig godt kan være uenige. Der er psykologisk tryghed i gruppen, så man kan både sige til og fra.   

Jeg har tidligere oplevet situationer, hvor det modsatte gjorde sig gældende. Hvor man var enormt usikker, og derfor havde svært ved at lægge arbejdet fra sig, når man kom hjem.”

Læs også Lederstafet med Kenneth Amby, teamleder i NTT DATA

Artiklen fortsætter under boksen. 

Hvilket budskab bør være det vigtigste til danske ledere på baggrund af undersøgelsen?

”For mig handler det om at prøve at skabe en sammenhæng mellem ens egen motivation og virksomhedens behov. Jeg tror, at vi både som medarbejdere og ledere nogle gange kan fortabe os lidt i at løbe og jagte det næste.”

I stedet handler det om at synke lidt ind i den virksomhed, man nu er en del af, og finde motivation i at være en del af den rejse og den opgave, virksomheden står med. Altså koble sin egen motivation op på det mere end på løn, næste uddannelse eller næste post. Det tror jeg er vigtigt. Og måske bliver det også nemmere med alderen, end når man er ny, sulten og i gang med at etablere sig.”

Anders Asdal Andersen ser sammenhængen afspejlet i Ledertrivsel-analysens resultater om jobkrav og jobressourcer.

”Undersøgelsen viser jo, at det allervigtigste for, at man føler sig godt tilpas på sit arbejde, er opgaver, hvor man oplever motivation og mening. Jeg tror, at et mismatch mellem de to ting betyder mere end alle mulige andre faktorer. Det handler om at få sig alignet med det sted, hvor man er – også selv om det er enormt svært i en hverdag, hvor driften buldrer.”

Endelig hæfter driftschefen sig ved selve opmærksomheden på ledertrivsel.

”Jeg synes, det er godt, at der kommer fokus på ledertrivsel. Det har taget lang tid at anerkende ledelse som et håndværk i sig selv. Og det er meget, meget nemt at glemme i hverdagen, at lederne også er mennesker. Vi skal tage os af vores medarbejdere, selvfølgelig skal vi det. Men vi skal også huske at få skabt grupper og netværk og have nogen at sparre med og tale med. Ellers vælter det hele.”