Tre drivkræfter bag ledertrivsel: Her skal du sætte ind

Ledertrivsel-analysen 2025 påviser en klar sammenhæng mellem ledernes trivsel og deres arbejdsopgaver, anerkendelse og ressourcebalance. De tre drivere giver et nyt perspektiv på, hvordan vi kan arbejde med ledertrivsel. Læs CfLs analyse og anbefalinger.

Af Mette Groos Lønsted, Senior Leadership Consultant i CfL, og Thomas Skelbo, Strategic Leadership Consultant i CfL. Januar 2026

Hvad begejstrer dig som leder? Hvad belaster dig i dit arbejdsliv? Hvad savner du, og hvordan understøtter din organisation din trivsel?

Det var den overordnede spørgeramme, da CfL første gang kortlagde danske lederes trivsel, og det er efterhånden velkendt, at arbejdet med ledertrivsel handler om at fremme understøttede faktorer og at reducere belastende faktorer.

I dag - to undersøgelser senere - ved vi, at ledertrivsel ikke kun handler om velvære eller at reducere de belastninger, der nu engang følger med lederrollen.

I vores seneste undersøgelse, Ledertrivsel-analysen 2025, fik vi svar fra i alt 1326 ledere, og ud fra en regressionsanalyse kan vi derfor pege på en statistisk sammenhæng mellem ledertrivsel og tre forskellige drivere.

I prioriteret rækkefølge er de tre vigtigste drivkræfter for ledertrivsel:   

1. Mine arbejdsopgaver udfordrer og motiverer mig
2. Jeg føler mig værdsat på min arbejdsplads
3. Der er balance mellem de krav, der stilles til mig, og den indsats, jeg skal yde 

Hjælp til at ændre praksis

De tre punkter viser, hvad der aktivt driver ledernes trivsel og handlekraft. Drivkræfterne peger fremad og konkretiserer, hvad der skal styrkes, hvis ledertrivslen skal øges.

Vores fokus på drivkræfter giver også et nyt perspektiv på ledertrivsel:

I stedet for at spørge ”hvordan kan lederne holde til mere?” spørger vi ”hvad skaber rent faktisk bæredygtigt lederskab?”

I denne artikel folder vi de tre drivkræfter ud og viser, hvad du som leder, ledergruppe og organisation kan skrue på i praksis.

Vi kobler driverne til kendte teorier og metoder, og selv om drivkræfterne ikke er universelle sandheder, men mønstre i data, kan de hjælpe organisationer med at stille bedre spørgsmål som f.eks.:

• Får ledere opgaver, der udfordrer og udvikler dem?
• Oplever ledere selv anerkendelse?
• Er ledertrivsel et fælles ansvar? Eller forventes lederne primært at bære andre?
• Har vores ledere mulighed for at komme i et arbejdsflow, hvor der er reel balance mellem krav og kompetencer

1. Arbejdsopgaver: Justerer kompleksiteten

Den første drivkraft handler om, hvorvidt arbejdsopgaver opleves som udfordrende og motiverende.

Her vil vi inddrage Self-Determination Theory, SDT, der er en psykologisk motivationsteori lanceret af amerikanske forskere i 1980’erne. I Danmark er teorien båret frem af ph.d. Ib Ravn, lektor på DPU under Aarhus Universitet. Han udgav i 2021 bogen Selvbestemmelsesteorien – den første på dansk om emnet.  

Kernen i teorien er, at mennesker motiveres bedst, når tre psykologiske grundbehov bliver imødekommet:

• Autonomi – indflydelse på opgaveløsning
• Tilhørsforhold – oplevelsen af fællesskab
• Kompetence – følelsen af at kunne mestre opgaven

Når opgaver ikke motiverer, skyldes det ofte, at ét eller flere af disse behov er under pres.

Manglende motivation behøver altså hverken at handle om kedsomhed eller overbelastning, men at arbejdsopgaverne skal tilpasses. 

Motivation opstår når:

• målene er meningsfulde
• kompleksiteten er passende
• der er mulighed for at udvikle sig med opgaven

CfL anbefaler

Det kræver aktivt arbejde med jobdesign, udviklingsforløb og feedback at skabe motiverende og udviklende arbejdsopgaver. Det kræver at fejl bruges som afsæt for læring – ikke som anledning til skyld og skam.

Frem for at øge presset på lederne anbefaler vi, at man som organisation og som chef arbejder med at justere kompleksiteten i ledernes opgaver. Det griber ind i balancen mellem krav og indsats, som du kan læse om under punkt 3. 

2. Anerkendelse: Gør det til et fælles ansvar

Den anden drivkraft handler om oplevelsen af at være værdsat.

Anerkendelse handler ikke om ros, men om at blive set, hørt og forstået som en legitim del af fællesskabet. Det er eksistentiel anerkendelse – ikke et spørgsmål om flere klap på skulderen.

I mange organisationer lever et udbredt narrativ:

Trivsel og anerkendelse er lederes ansvar. Det er noget lederen skaber, og som medarbejderne modtager.

Konsekvensen er, at potentialet i kollektivet udebliver. Når få bærer kulturen, og mange primært ser sig som modtagere, går energi, engagement og fælles ejerskab tabt.

Det gælder også ledere imellem. Mange ledere yder anerkendelse nedad i organisationen, men oplever begrænset anerkendelse opad eller horisontalt. Samtidig prioriteres der sjældent tid til, at ledere systematisk gør hinanden dygtigere.

CfL anbefaler

Anerkendelse er ikke kun noget, man får, men også noget, man bidrager til, så det kræver fælles ejerskab.

Vi anbefaler, at ledergruppen styrker oplevelsen af værdsættelse gennem disse greb:

• Skaber faste rum for gensidig anerkendelse.
• Arbejder med persontype- og præferenceværktøjer, der synliggør forskelligheder.
• Flytter fokus fra fejl og mangler til fremdrift og det, der virker. Lad dig inspirere af Appreciative Inquiry og positiv psykologi.

Artiklen fortsætter under boksen.

3. Balancen: Kig på kompetencer, prioritering og restitution

Når ledere taler om balance mellem krav og ressourcer, oversættes det ofte hurtigt til: “Der kommer flere og flere krav, men vi er færre til at løse opgaverne.”

Ledertrivsel-analysen 2025 viser imidlertid, at balancen er mere nuanceret. Den handler ikke kun om mængden af opgaver, men om hvordan kravene mødes.

I praksis handler balancen især om tre forhold:

• Kompetencer
• Prioritering
• Restitution

Lad os tage dem trin for trin.

Kompetencer

Her vil vi inddrage Flow-teorien, der blev udviklet i 1970’erne som et produkt af motivationspsykologien. Kernen i teorien er, at man er i såkaldt flow, når man er så opslugt af sit arbejde, at tid og selvbevidsthed træder i baggrunden.

Hvis kravene er for lave, kan der opstå kedsomhed. Er de for høje i forhold til de kompetencer man har, opstår der usikkerhed og i værste fald stress.

Når ledere oplever ubalance eller manglende flow, er det ikke fordi kravene er urimelige i sig selv, men ofte fordi kompetencer, støtte eller struktur ikke følger med.

En konkret metode til at skabe balance mellem kompetencer og opgaver er at lede situationsbestemt. I CfL arbejder vi med konceptet SLII udviklet af det amerikanske konsulenthus Blanchard. 

Grundtanken er, at når en leder er ny i en opgave, er der behov for tydelig rammesætning, struktur og tæt sparring. I takt med at kompetencen vokser, kan frihed og ansvar øges. Balancen mellem krav og ressourcer justeres dermed løbende – i stedet for at blive overladt til den enkelte leder alene.

CfL anbefaler

Ledelse er en kompetence, der skal udvikles løbende. Kravene ændrer sig, og kompetencerne skal følge med. For at prioritere ledelsesfaglig kompetenceudvikling anbefaler vi:

• Tilbyd målrettet lederudvikling, coaching og sparring.
• Skab rum for refleksion og læring – fx gennem ledernetværk.
• Prioritér udvikling på linje med drift.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Prioritering  

Balancen mellem krav og ressourcer løses sjældent gennem bedre planlægningsværktøjer. Den skabes først og fremmest i dialogen mellem leder og leders leder. Vores erfaring viser, at mange ledere savner rum til at drøfte:

• Hvad er vigtigst lige nu?
• Hvad skal vi bevidst lade være med at gøre?
• Hvilke opgaver kræver ekstra støtte eller medledelse, fordi kompetencerne endnu ikke er på plads?

Dialogen i ledelseskæden er afgørende, når det handler om prioritering, og her er negativ formåen et centralt – men ofte overset – begreb: Evnen til ikke at handle hele tiden. At kunne tåle, at noget er uafklaret, sætte tempoet ned og undlade straks at igangsætte nye initiativer.

Desuden peger både forskning og praksis på, at ledere ofte bliver mere præcise og effektive ved at reducere tempoet frem for at øge det.

CfL anbefaler

For at skærpe dialogen mellem leder og leders leder anbefaler vi:

• Brug konkrete værktøjer til forventningsafstemning og prioritering.
• Afhold dedikerede samtaler om:
  - Top 3-prioriteter de næste måneder 
  - Hvad der skal nedprioriteres eller bortfalde

Restitution

Restitution er afgørende for lederes kognitive kapacitet. Hjernen har brug for pauser for at genoprette energi og balance. Under hvile styrkes de funktioner, der understøtter fokus, dømmekraft og selvkontrol.

Manglende restitution øger risikoen for forhastede beslutninger, mental udmattelse og snæversyn. Alligevel behandles restitution ofte som et individuelt ansvar.

CfL anbefaler

Første step er at anerkende, at restitution er en ledelsesopgave, ikke et privat anliggende. Næste step er at sætte restitution på dagsordenen ved fx at:

• gøre op med forestillingen om konstant tilgængelighed.
• aftale fælles spilleregler for tilgængelighed og tempo.
• tale åbent om pauser og tempo som et spørgsmål om effektivitet – ikke svaghed.

Lad os afslutningsvis opfordre til, at I bruger de tre drivkræfter til at konkretisere, hvordan I styrker ledertrivslen i jeres organisation. Brug anledningen til at skifte perspektiv. I stedet for at spørge ”hvordan kan lederne holde til mere?” skal I spørge ”hvad skaber rent faktisk bæredygtigt lederskab?”