ALDIs turbo turnaround

Ny strategi, nye processer, nye butikker, nye varer og meget, meget mere. ALDI har ændret på alt, og siden foråret 2018 har over 300 ledere været igennem et skræddersyet forløb.

Af Pia Fuglsang Bach, september 2019

Hver dag endnu bedre. Så enkelt har Finn Tang, CEO i ALDI Danmark, formuleret discountkædens mission, og det har været pejlemærket for ALDIs strategi, siden topchefen satte sig for bordenden i efteråret 2017.

Enkeltheden skal ikke forveksles med lethed. ALDI har været igennem en gigantisk turnaround, hvor alt fra organisering over butikker til varesortiment er i spil. Der har været turbo på, og selv om koncernen endnu ikke er i mål, har hver evigt eneste dag trukket i den rigtige retning. 

CfL blev koblet på opgaven i foråret 2018, og over 300 ledere har siden da været igennem et skræddersyet forløb.

Her er hovedingredienserne i CfLs rådgivnings- og udviklingsforløb:

• Data og research: I samarbejde med topledelsen indsamler og analyserer CfL alle relevante og tilgængelige data. Butiksbesøg er en del af researchen. Det sker i foråret 2018.
  
  
• Toplederseminar: Finn Tang samler direktionen, herunder de tre regionsdirektører, til et tredages seminar faciliteret af CfL. På seminaret formuleres fem must win battles:
  - Attraktive butikker
  - Friske varer
  - Unikke spotvarer
  - Kommunikation af pris og kvalitet
  - Vindermentalitet
  
  
• Den udvidede ledergruppe: Forretningsledelsen, der tæller ca. 40 kategorichefer, inddrages i processen og de konkrete handlingsplaner.
  
  
• Træning og inddragelse: Herefter kommer turen til distriktschefer efterfulgt af butikschefer. I processen præsenteres samtlige ledere og chefer for de fem must win battles, hvorefter de skal komme med input til, hvor udfordringerne ligger: Hvordan vil de indfri målene inden for den ramme og med de ressourcer, de nu engang har til rådighed. Metoden, der kaldes brief-backbrief, skaber inddragelse og ansvar. 
  
  
• Løbende status: Der er fart på processen, men topledelsen og CfL holder løbende øje med, hvor langt organisationen er med de forskellige planer: Er der grund til at udskyde eller stoppe udrulningen? Hvis planlagte aktiviteter ikke er i mål, er det tilbage til det, ALDI har formuleret som fix the basics.
  
  
• Metalæring: I udviklingsforløbet samler CfL og ALDI-ledelsen op på, hvad der har virket og ikke virket. Herefter bliver de forskellige træningsprogrammer justeret.
  
  
• Den personlige handlingsplan: Udviklingsforløbet fortsætter ind i foråret 2019, og alle ansatte får deres personlige playbook. I ALDIs ånd kaldes playbook’en kort og godt for en handlingsplan. I praksis er det en A5-pjece, der forklarer, hvordan den enkelte bruger sin energi på de ting, man reelt har mulighed for at påvirke. 

Forandringsledelse under fuld drift

Værktøjerne er hentet fra klassiske og velafprøvede strategi- og eksekveringsforløb - med én stor forskel: Farten i eksekveringen.

Virksomheden har ændret på alt, samtidigt med, at organisationen har været i fuld drift, og det er noget af en præstation.

Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL.

”Nok har ALDI været igennem en klassisk turnaround, men hastigheden har været ret enestående. Analyse- og strategiarbejdet er meget hurtigt blevet omsat til helt konkrete handlingsplaner, og retningen har været klar lige fra begyndelsen, ” siger Ejner Jacobsen, chefrådgiver i CfL, og tilføjer:  

”Hvis jeg skal sammenfatte ALDIs turnaround, så er det, at virksomheden har ændret på alt, samtidigt med, at organisationen har været i fuld drift, og det er noget af en præstation."

”Den slags er hårdt, og det kan være brutalt, men i ALDI ser det ud til, at topledelsen har fundet en god balance. Det er lykkedes Finn Tang at skabe stort engagement – både blandt ledere og medarbejdere,” siger Ejner Jacobsen, der har været CfLs førende rådgiver i ALDI.

Læs også: Change Management tilpasset dansk discount

Læs også: Eksekveringens kunst